Ein fertiger Bereich verändert die Stimmung im Haus mehr als jede Roadmap. Das habe ich in einem technischen Handelsunternehmen erlebt, in dem nach sechs Wochen zum ersten Mal jemand aus dem Vertrieb in der Kaffeeküche sagte: „Das Ding hat mir heute Morgen drei Angebote vorbereitet, ich habe nur noch die Preise geprüft.“ Kein Steering Committee, keine Folie. Ein Satz in der Kaffeeküche, und ab dem Tag wollten die anderen Bereiche auch.
Feld 6 des KI-Zielbilds ist der Domain-Ansatz. Ein Bereich, komplett, in Wochen. Es ist das Feld, das aus den ersten fünf etwas Lauffähiges macht.
Pilotprojekte scheitern selten technisch
Ich habe in den letzten Jahren viele KI-Piloten gesehen, und die wenigsten sind an der Technik gescheitert. Das Modell hat funktioniert, die Demo hat beeindruckt, die Geschäftsführung war zufrieden. Gescheitert sind sie daran, dass niemand sie in den Betrieb überführt hat. Der Pilot lief auf dem Laptop des Projektleiters, die Daten kamen aus einem manuell exportierten Excel, und die Person, die ihn täglich hätte nutzen sollen, war im Piloten nie dabei.
Das Muster hat einen Grund: Piloten werden parallel gestartet, weil jeder Bereich einen will. Zehn Piloten, zehn halbe Teams, alle konkurrieren um dieselben zwei IT-Kollegen und dieselbe Datenschutzfreigabe. Am Ende sind zehn Dinge zu 60 Prozent fertig, und 60 Prozent fertig ist im Betrieb dasselbe wie null.
Ein Feld, ein Kopf, alles gleichzeitig
Deshalb arbeiten wir an einem Bereich statt an vielen. Der Bereich kommt aus der Hebel-Matrix von Tag 2, also aus dem Audit, und er hat drei Eigenschaften. Er zahlt auf eine der drei Zahlen aus Feld 1 ein. Seine Daten sind gut genug. Und es gibt einen verantwortlichen Kopf, der den Bereich führt und nach dem Projekt weiterführt.
In diesem Bereich bearbeiten wir Prozess, Daten und Rollen gleichzeitig. Nicht erst der Prozess, dann in drei Monaten die Daten, dann irgendwann die Schulung. Alles in denselben sechs Wochen, mit demselben Team. Am Ende steht eine Lösung, die morgens jemand benutzt, ohne dass wir daneben sitzen. Das ist das Abnahmekriterium, und es ist bewusst so formuliert.
Beispiel Angebotswesen im technischen Handel. Sechs Wochen, ein Team aus zwei Leuten aus dem Vertrieb, einer aus der IT und zwei von uns. Woche eins und zwei: Prozess neu schneiden, wie an Tag 4 beschrieben. Woche drei und vier: Daten anbinden, Preisliste, Kundenhistorie, die letzten 200 Angebote. Woche fünf: die Vertriebskollegen arbeiten damit, wir sitzen daneben. Woche sechs: wir sitzen nicht mehr daneben. Danach werden 70 Prozent der Standardangebote automatisch vorbereitet, ein Mensch prüft Preis und Sonderfälle.
Die übrigen 30 Prozent sind Sonderanfertigungen, bei denen die KI die Anfrage strukturiert und dann an einen Techniker übergibt. Das war von Anfang an so geplant und niemand hat versucht, die 30 Prozent auch noch zu automatisieren. Lauffähig statt vollständig.
Rückenwind statt Roadmap
Ein fertiger Bereich schafft mehr Rückenwind im Haus als zehn Demos. Weil ein fertiger Bereich Kollegen hat, die darüber reden. Weil der Bereichsleiter im nächsten Meeting eine Zahl nennt statt eine Absicht. Und weil der zweite Bereich dann nicht bei null anfängt, sondern mit einem Team, das den Ablauf schon einmal gemacht hat.
Drei Fragen für das eigene Unternehmen: Welcher Bereich hat einen verantwortlichen Kopf, der nach dem Projekt weitermacht? Sind Prozess, Daten und Rollen dort in sechs Wochen gemeinsam bearbeitbar? Und was ist das Abnahmekriterium, formuliert als „jemand benutzt es morgens“ statt als Folie?
Stück 6 von 10. Morgen geht es um Feld 7, die Daten, und um den Satz, den ich in jedem zweiten Erstgespräch höre.
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