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Business Modell Canvas

Was macht ein Geschäftsmodell aus? Worauf kann man aufbauen?
Wenn ich etwas an einem bestehenden Modell verändere, wie verändert sich unser gesamtes Geschäft und das dahinter liegende Modell?

Geschäftsmodelle erstellen, strukturieren und übersichtlich visualisieren

Jede Idee, die am Markt bestehen und viele Menschen erreichen soll braucht ein funktionierendes Geschäftsmodell.

Das Trilemma des Innovators

In diesem Zusammenhang fällt oft das Trilemma des Innovators – dem Dreiklang aus Wirtschaftlichkeit, Wünschbarkeit und Machbarkeit.

Es hilft nichts – so wie wir es bei shoutr.net gemacht hatten – sich auf einen Schwerpunkt zu verlassen und dabei alles andere ausblenden.

Das Trilemma des Innovators.

Zurück zum Geschäftsmodell

Was macht ein Geschäftsmodell aus? Worauf kann man aufbauen?

Wenn ich etwas an einem bestehenden Modell verändere, wie verändert sich unser gesamtes Geschäft und das dahinter liegende Modell?

Das sind Fragen, die man in der Vergangenheit mit Businessplänen beantwortet hatte.

Der Business Model Canvas (abgekürzt als BMC) ist eine Methode, um den Status-Quo sowie die Weiterentwicklung eines Geschäftsmodells oder einer Start-Up-Idee abzubilden. Ein Framework.

Dabei werden alle wesentlichen Bestandteile eines Business-Models in ein System gebracht, um herauszufinden, ob diese Kombination unternehmerisch sinnvoll ist.

Veröffentlicht von dem Schweizer Unternehmer Alexander Osterwalder in seinem Buch „Business Modell Generation“ hat das Modell Millionen Leser und Interessierte erreicht und gilt als Ratgeber für Visionäre, die veraltete Geschäftsmodelle neu interpretieren, Innovation vorantreiben wollen und Leute die nicht mehr in alten Pattern denken.

Das BMC

Business Model Canvas. Creative
The Business Model Canvas

Der Aufbau des Business Model Canvas

Das BMC besteht aus einer Übersicht mit neun Bausteinen, die jeweils die Schlüsselfaktoren für das Modell abbilden.

Vorweg: wenn man es nicht schafft, dass alle neun Felder ausgefüllt sind sieht man direkt visualisiert eine Diskrepanz im Modell, an dessen Stelle man nacharbeiten muss oder wenn man keine Antwort darauf findet es lieber sein lässt.

In der Regel nimmt man Post-its für die Stichwörter zu jedem Schlüsselfaktor und sammelt diese in den jeweiligen Feldern.

Mittlerweile gibt es tolle digitale Tools wie Miro.com, wo man digitale Post-Its kleben und so viel besser verteilt arbeiten kann.

Durch das visuelle Vorgehen lassen sich viele einzelne Ideen zu einem Geschäftsmodell zusammenfügen und zueinander in Beziehung setzen. Wenn man mit Farben arbeitet können auch mehrdimensionale Modelle (z.B. Plattform-Modelle) einfach abgebildet werden.

Die neun Segmente des Business Model Canvas

Customer Segment (Kundensegmente): Wer ist die Zielgruppe?

  • Alle Personen und Organisationen, für die das Unternehmen Werte kreieren will und die einen Nutzen durch euer Produkt haben – von winzigen Nischen bis zum Massenmarkt.
  • Klassisch: Soziodemografische Daten und auch statistische Attribute wie Größe, Alter, Ort etc. mit einbeziehen
  • Wie ist deren Einkaufsfrequenz? In welchen Abständen kauft der Kunde?
  • Wie läuft der Einkaufsprozess ab?

Value Propositions (Nutzerversprechen): Welchen Nutzen haben die Kunden, wenn sie mit uns zusammenarbeiten?

  • Für jedes Kundensegment gibt es ein Werteversprechen, welche ihr auf die Bedürfnisse des jeweiligen Segments abgestimmt.
  • Welchen unfairen Vorteil hat unser Unternehmen?
  • Was können wir 10x besser als alle anderen?
  • Welches Problem lösen wir für unsere Kunden?
  • Warum nimmt der Kunde unsere Lösung in Anspruch?

Channels (Kundenbeziehung)

  • Wie erfahren Kunden von unserem Angebot und wie bekommen sie es?
  • Dieses Feld steht für die Touchpoints, über die ihr mit unseren Kunden kommuniziert, um unsere Werte zu vermitteln und Angebote zu bewerben.
  • Wie informiert sich der Kunde über uns?
  • Wie wird der Kunde auf uns aufmerksam?
  • Wie kann der Kunde bei uns kaufen?
  • Wie kommt die Leistung zu unserem Kunden?

Customer Relationship (Kundenbeziehungen): Wie gewinnt und haltet ihr eure Gruppen?

  • Hier beschreibt man, welche Form des Umgangs wir mit unseren Kunden pflegen wollen.
  • Hat der Kunde einen persönlichen Ansprechpartner?
  • Haben wir ein self-service Angebot?
  • Gibt es eine Support-Hotline?
  • Welche Medien und Kanäle setzen wir ein, um mit dem Kunden in Kontakt zu bleiben? (Social Media, Newsletter, Brieftauben etc.)

Revenue Streams (Umsatzströme): Woher kommt in diesem Modell das Geld?

  • Hier wählt man das Erlös- und Preismodell, um Einnahmen und gleichzeitig neue Werte für das Unternehmen zu generieren.
  • Verdienen wir am einmaligen Abverkauf von Produkten?
  • Bieten wir zusätzlich kostenpflichtige Services an?
  • Haben wir wiederkehrende Abonnements bzw. Subscription-Serrvices?
  • Erzielen wir Provision am Weiterverkauf von Ware? (z.B. Drop Shipping)
  • Haben wir sonstige Lizenz- oder Wartungsmodelle?

Key Resources (Kern Ressourcen): Welche Ressourcen sind unverzichtbar?

  • Jedes Unternehmen ist auf gewisse Ressourcen angewiesen, um Werteversprechen liefern zu können.
  • Diese Ressourcen können physisch, menschlich oder auf finanzieller Beschaffenheit sein.
  • Welche wichtigen Mitarbeiter und Rollen musst du besetzen?
  • Braucht es Kapital, um zu wachsen?
  • Welche immateriellen Ressourcen, wie Marken und Patente spielen eine wichtige Rolle?
  • Welche materiellen Ressourcen wie Büroräume, Anlagen etc. sind wichtig?
  • Welche technische Infrastruktur brauchen wir?

Key Activities (Kern Aktivitäten): Was sind die zentralen Aktivitäten um dieses Geschäftsmodell am Laufen zu halten?

  • Um die Werteversprechen zu verwirklichen sind bestimmte Tätigkeiten notwendig.
  • Unser Leistungsversprechen zu verbessern
  • Kunden binden und zu gewinnen
  • Ressourcen und Partnerschaften pflegen

Key Partners (Schlüsselpartner): Für welche Ressourcen müssen wir auf externe Zulieferer zurückgreifen und welche Aktivitäten wollen wir auslagern?

  • Menschen, Unternehmen und Institutionen, die uns helfen bzw. in unser Wertschöpfungskette vor- und nachgelagert sind, können Schlüsselpartner sein.
  • Ermöglicht uns ein Partner Mengen- oder Kostenvorteile?
  • Gibt es Partner, ohne die unser Leistungsversprechen nicht möglich ist?
  • Gibt es Partner, die Materialien oder Rohstoffe zur Verfügung stellen?
  • Welcher unser Partner ermöglicht uns unseren unfairen Vorteil zu haben?
  • Auf welchen Partner kannst du nicht verzichten?
  • Ermöglicht dir ein Partner einen besonderen Zugang zum Kunden, Know-How oder besondere Ressourcen?

Cost Structure: Was sind die wichtigsten Ausgaben, ohne die das Modell nicht funktionieren würde?

  • Die übergeordnete Ausgabenplanung für unsere Unternehmung.
  • Welche variablen Einkaufskosten liegen unserem Leistungsversprechen zu Grunde?
  • Was kostet die Akquise von neuen Kunden?
  • Geld, das für Personal notwendig ist?
  • Ressourcen für materielle und immaterielle Güter
  • Tragen wir Lizenzkosten?
  • Welche Ressourcen verursachen laufende Kosten?
  • Welche anderen Ausgaben belasten unser Unternehmen?

Buchempfehlung

Business Model Generation – A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers

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Herausgeber:

ISBN: 9780470876411

Zusammenfassung

„Gestalten Sie die Unternehmen von morgen“ (Design Tomorrow’s Enterprises)

Neue Technologien und blitzschnelle Umsetzung treiben verschiedene neue Geschäftsmodelle voran, die Industrie und Handel radikal verändern. Schauen Sie sich nur an, wie Apples iPod die Musikindustrie revolutioniert hat, wie Skype die Telekommunikationsbranche auf den Kopf gestellt hat und wie die Grameen Bank das Mikrokreditgeschäft als neue Form der Finanzierung „popularisiert“ hat. Ein Geschäftsmodell – definiert als „das Grundprinzip der Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft, liefert und erfasst“ – kann die neue Idee eines Unternehmers auf den Weg bringen oder die Ausrichtung eines bestehenden Unternehmens neu ausrichten.

„Im heutigen Klima sollte man am besten davon ausgehen, dass die meisten Geschäftsmodelle, selbst erfolgreiche, eine kurze Lebensdauer haben werden“.

Die Swatch Group ist ein typisches Beispiel dafür: Früher auf hochwertige Uhren spezialisiert, diversifizierte das Schweizer Unternehmen als Antwort auf die asiatische Konkurrenz in die Produktion der preisgünstigen Swatch-Uhrenlinie. Die Swatch Group ist sowohl im oberen als auch im unteren Segment ihres Marktes erfolgreich, vor allem weil sie sich dafür entschieden hat, diese Segmente mit unterschiedlichen Geschäftsmodellen zu bedienen. Swatch ist ein Beispiel für ein Unternehmen, das nicht nur ein, sondern ein „Portfolio“ von Geschäftsmodellen verwaltet“.

Take Aways

  • Einfache Ansätze zur Geschäftsmodellierung inspirieren zu strategischem Denken und ganzheitlichem Design.
  • Das „Business Model Canvas“ ist eine flexible Vorlage für die Konzeption, Vervollständigung und Bewertung von Geschäftsmodellen.
  • Geschäftsmodelle sollten sich auf neun zusammenhängende Teile konzentrieren, die die „Kunden, das Angebot, die Infrastruktur und die finanzielle Tragfähigkeit“ eines Unternehmens abdecken.
  • „Segmentieren“ Sie Ihren Kundenstamm und bestimmen Sie, welche Art von Kunden-„Beziehungen“ Ihr Unternehmen entwickeln muss.
  • Finden Sie heraus, welchen „Wertbeitrag“ Ihr Unternehmen leisten kann und welche „Kanäle“ Sie zur Lieferung Ihrer Produkte und Dienstleistungen nutzen werden.
  • Die „Schlüsselaktivitäten“ eines Unternehmens bestimmen seine „Einnahmequellen“ und „Kostenstrukturen“.
  • Der Beitritt zu „Schlüsselpartnerschaften“ mit Lieferanten oder sogar Konkurrenten kann zu den „Schlüsselressourcen“ Ihrer Organisation beitragen.
  • Ihre Modelle müssen externe Kräfte wie die Wirtschaft und den Wettbewerb berücksichtigen.
  • Selbst die erfolgreichsten Geschäftsmodellentwürfe sind anfällig für Veralterung.
  • Proaktive Unternehmen führen regelmäßig Innovationen durch, indem sie ihre bestehenden Geschäftsmodelle überprüfen.
Business Model Generation Creative Commons

 

Eine Übersichtliche und gute Zusammenfassung als Video

01 Kommentar

  • Value Proposition Canvas – unser Leistungsverprechen – SW

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