Ein Audit macht selten Freude und fast immer Klarheit. Das ist der Satz, den ich Kunden vor dem Start sage, damit hinterher niemand überrascht ist. Zwei Wochen, ein Team von uns, Gespräche in allen Bereichen, ein Blick in die Systeme. Und am Ende eine Liste, die zeigt, wo KI im Unternehmen tatsächlich Wirkung hat, und wo nicht.
Feld 2 des KI-Zielbilds ist die Frage nach dem Wo. Gestern ging es um die drei Ziele. Heute geht es darum, an welcher Stelle im Unternehmen diese Ziele erreichbar sind. Die Antwort ist die Hebel-Matrix.
Vier Felder, unterschiedliche Reife
Wir schauen in vier Bereiche: Support und Vertrieb, Engineering und Produkte, Wissen und Kommunikation, Marketing und Kunden. In jedem dieser Felder gibt es Aufgaben, die sich für KI eignen, und in jedem ist die Reife anders. Ein Vertriebsinnendienst mit 200 Angeboten pro Monat und einer gepflegten Preisliste ist reif. Ein Engineering-Bereich, dessen Zeichnungen auf drei Laufwerken liegen und dessen Stammdaten niemand pflegt, ist es nicht, auch wenn dort das grösste Sparpotenzial in Euro liegt.
Das Audit liefert deshalb keine Wunschliste, sondern eine Reifekarte. Für jeden Bereich steht da: Wo entsteht heute Aufwand ohne Wert, welche Daten liegen wo, wer wäre verantwortlich, und wie weit ist das Team mit dem Thema. Die Überraschungen liegen dabei selten im Positiven. Meistens ist der Bereich, den die Geschäftsführung als Vorreiter sieht, der mit den unübersichtlichsten Prozessen. Und der Bereich, den niemand auf dem Zettel hatte, ist der, in dem eine einzelne Sachbearbeiterin schon seit einem Jahr mit ChatGPT arbeitet.
Die unbequeme Frage
Nach dem Audit kommt der Teil, der weh tut. Welche zwei Hebel zahlen auf die drei Ziele von gestern ein? Nicht welche sind spannend, nicht welche hat der Anbieter empfohlen, nicht welche würde der IT-Leiter gern bauen. Welche zahlen ein.
Diese Frage sortiert. Von zwölf Ideen bleiben zwei bis vier übrig, die eine Zahl aus Feld 1 bewegen können und deren Bereich reif genug ist, um in Wochen etwas Lauffähiges zu bauen. Alles andere ist nicht schlecht, es ist nur nicht jetzt dran. Wir schreiben es auf, mit Datum, und schauen in sechs Monaten wieder hin.
Ich weiss, dass diese Auswahl im Raum unbeliebt ist. Jeder Bereichsleiter will seinen Piloten. Aber ich habe Teams gesehen, die zwölf Piloten parallel gestartet haben, und keiner davon kam in den Betrieb, weil alle um dieselben zwei Personen in der IT und dieselbe Datenschutzfreigabe konkurriert haben. Und ich habe Teams gesehen, die zwei Hebel gewählt haben und nach zwei Monaten eine Anwendung hatten, die morgens jemand benutzt.
Warum die Reihenfolge zählt
Erst der Hebel, dann das Budget. Wer die Reihenfolge umdreht und das Budget zuerst verteilt, hat am Ende zwölf Kostenstellen mit je einem halben Piloten. Wer erst die Hebel wählt, kann das Budget bündeln, ein Team komplett besetzen und in einem Bereich fertig werden. Das ist auch die Grundlage für Feld 6, den Domain-Ansatz, um den es an Tag 6 geht.
Drei Fragen für das eigene Unternehmen: In welchem der vier Felder liegt heute der grösste Aufwand ohne Wert? Welcher Bereich hat die saubersten Daten und den motiviertesten Verantwortlichen? Und welche zwei Ideen bewegen nachweisbar eine der drei Zahlen aus Feld 1?
Stück 2 von 10. Morgen geht es um Frage 3, das Wie, und zuerst um die Menschen: 400 Lizenzen, 60 aktive Nutzer, und was dazwischen fehlt.
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