Normalerweise fahre ich mit Fahrrad und Zug zu Kunden. Letzte Woche ging es mit dem Flieger nach Zürich, in einer Eurowings-Maschine im BVB-Design, zu zwei Tagen Strategie-Workshop mit dem adxo-Team der Advellence Solutions AG. Am Ende waren die Wände voll, und ganz oben hing eine Frage, die in jeder KI-Produktstrategie früher auf den Tisch gehört, als es die meisten Teams zulassen: «Was kostet es?»
Die Frage hat zwei Seiten. Was kostet das Problem heute, und wie viel ist jemand bereit zu zahlen, damit es verschwindet? Wer diese beiden Zahlen nicht kennt, baut Features. Wer sie kennt, kann ein Geschäft bauen.
Ein gutes Spiel braucht eine Strategie
Im Fussball ist das allen klar. Elf starke Einzelspieler gewinnen noch keine Champions League, solange niemand an der Taktiktafel entschieden hat, welches Spiel die Mannschaft spielen will. Und selbst das schönste Spiel trägt keinen Verein, wenn das Stadion leer bleibt und niemand Tickets kauft. Vor jedem Anpfiff entscheidet ein Trainer, wer auf der Bank sitzt, und niemand im Stadion hält das für verschwendetes Talent.
Bei der KI-Produktstrategie erlebe ich regelmässig die umgekehrte Reihenfolge. Da sitzen Teams mit richtig guten Leuten und starker Technik, die sehr genau wissen, was ihr System kann, aber nur ungefähr, wer dafür bezahlt und warum. Die Roadmap wächst mit jedem neuen Modell-Release, weil jede neue Fähigkeit eine neue Idee liefert. Die Liste dessen, was KI kann, wird jede Woche länger. Sie beantwortet nur keine einzige Preisfrage.
Das ist kein Vorwurf an die Teams. Technik ist greifbar, Zahlungsbereitschaft ist es nicht. Über ein Feature kann man am Whiteboard stundenlang reden, über die Frage, ob ein Einkaufsleiter im Mittelstand dafür 2.000 Euro im Monat freigibt, redet man lieber später. Später ist dann oft nach dem Launch.
Wie ich die Frage im Workshop zerlege
«Was kostet es?» ist als Überschrift gut und als Arbeitsauftrag zu gross. Deshalb zerlege ich sie in vier Teilfragen, an denen kleine Gruppen parallel arbeiten und die sich gegenseitig prüfen.
Die erste Frage lautet: Welches Problem tut heute messbar weh? Gemeint sind Stunden, Fehler, Nacharbeit, verlorene Aufträge. Ein Problem, das sich in keiner Einheit ausdrücken lässt, ist meistens ein Wunsch.
Die zweite: Wer trägt diese Kosten heute? Das ist erstaunlich oft eine andere Person als die, die das Produkt später benutzt. Die Sachbearbeiterin leidet unter schlechter Datenqualität, die Kosten landen aber im Controlling oder beim Kunden, der eine falsche Rechnung bekommt.
Die dritte: Wer entscheidet über das Budget? Zwischen „findet das Produkt toll“ und „unterschreibt die Bestellung“ liegen in vielen Unternehmen zwei Hierarchiestufen und ein Einkaufsprozess.
Die vierte, und die unterschätzteste: Was macht der Kunde, wenn es uns nicht gibt? Die Antwort heisst selten „ein Konkurrenzprodukt“. Sie heisst Excel, ein Werkstudent, ein externer Dienstleister oder schlicht gar nichts. Genau diese Alternative setzt die Obergrenze für den Preis, und genau sie wird in einer KI-Produktstrategie am häufigsten übersprungen.
Warum die Frage unbequem ist
Wer die vier Fragen ehrlich beantwortet, muss Ideen streichen. In fast jedem Team gibt es Funktionen, an denen jemand monatelang gearbeitet hat und die technisch wirklich gut sind, für die sich aber am Ende niemand findet, der dafür bezahlt. Das auszusprechen tut weh, besonders vor den Leuten, die diese Funktionen gebaut haben.
Strategie heisst aber genau das: entscheiden, was man nicht macht. Eine Roadmap ohne gestrichene Punkte ist eine Wunschliste. Deshalb braucht so ein Workshop jemanden, der moderiert, dranbleibt und die Frage auch dann noch einmal stellt, wenn der Raum lieber über das nächste Feature reden würde.
Bei CTRL+ALT+LEAD heisst dieser erste Schritt CTRL: Klarheit zurückgewinnen. Wo stehen wir, was zählt wirklich, welche Use Cases lohnen sich, und woran merken wir das? Erst danach geht es in ALT um Prozesse, Daten, Rollen und Tools. Mehr dazu, wie wir arbeiten, steht auf controlaltlead.com.
Was nach zwei Tagen auf dem Tisch liegen sollte
Ein Foliensatz mit vierzig Seiten hilft da wenig. Nach zwei Tagen brauche ich eine dokumentierte Richtung mit Entscheidungen, eine ehrliche Liste offener Punkte und nächste Schritte, hinter denen ein Name steht. Wenn ein nächster Schritt keinen Namen hat, ist er ein Vorsatz.
Dazu gehört auch eine erste, grobe Antwort auf die Preisfrage. Sie muss nicht stimmen, sie muss nur prüfbar sein. „Wir glauben, dass ein mittelständischer Händler für saubere Stammdaten X im Monat zahlt, weil er heute Y an Nacharbeit hat“ ist eine Hypothese, die man in fünf Kundengesprächen testen kann. „KI verbessert die Datenqualität“ ist ein Satz für die Website.
Für die Wochen danach heisst das: raus aus dem Raum, rein in Gespräche mit echten Kunden, und die Hypothesen dort zerlegen lassen. Die Wand in Zürich war der Anfang dieser Arbeit.
Danke an Garvin Prenzing, Ersin Toker, Stefan Gander, Alberto Rivas und Marco Graf für zwei Tage, in denen wir genau da hingeschaut haben, wo es unbequem wird. Genau dort entsteht aus einer Produktvision ein Geschäft.
Die Zukunft passiert nicht. Sie wird entschieden.
