1979 schrieb jemand bei IBM einen Satz in eine interne Präsentation, der die nächsten vier Jahrzehnte überdauert hat: „A computer can never be held accountable, therefore a computer must never make a management decision.“
Der Satz war damals eine Beruhigung. Heute ist er eine Warnung an die Menschen, die noch so führen, als gäbe es nichts zu entscheiden ausser dem, was ohnehin in der Auswertung steht.
Was Führung ausmacht, wenn die Entscheidung schon vorliegt
Lange hat KI vor allem repetitive Arbeit übernommen. Inzwischen bereitet sie Entscheidungen vor, bewertet Optionen, priorisiert Kundenanfragen und macht Preisvorschläge. Wer als Führungskraft im Kern nichts anderes tut, wird dadurch nicht ersetzt. Er wird überflüssig, und das ist ein Unterschied, den man erst merkt, wenn niemand mehr fragt.
Die interessantere Frage ist deshalb nicht, ob KI dich ersetzt. Sie lautet: Was kannst du, was sie noch nicht kann? Vertrauen aufbauen, Sinn stiften, Menschen durch Unsicherheit tragen, Komplexität einordnen und Widersprüche aushalten, ohne sie vorschnell aufzulösen. Das läuft unter Soft Skills und ist in Wahrheit der harte Kern der Arbeit.
Der Future of Jobs Report des World Economic Forum geht davon aus, dass bis 2030 rund 40 Prozent der Kernkompetenzen am Arbeitsplatz neu beschrieben werden. Für Führung heisst das nicht, dass alle programmieren lernen. Es heisst, dass Erfahrung und Bauchgefühl allein von datengestützten Systemen überholt werden, wenn sie sich weigern, dazuzulernen.
Der teuerste Satz im Haus lautet „Ich kann das nicht“
In Workshops höre ich drei Sätze immer wieder. „Ich kann das nicht.“ „Technologie ist nichts für mich.“ „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Bequem sind alle drei, und jeder erstickt Veränderung, bevor sie irgendwo ankommt.
Die Gegenversion ist erstaunlich klein. „Ich verstehe es noch nicht.“ „Ich kann lernen, mit neuen Werkzeugen umzugehen.“ „Veränderung ist eine Chance.“ Ein Wort Unterschied, ein völlig anderes Team.
Die Harvard Business Review kommt in ihren Untersuchungen zu digitaler Transformation seit Jahren auf dieselbe Grössenordnung: rund 70 Prozent der Vorhaben scheitern an Kultur und Haltung, nicht an der Technik. Bevor du also KI oder irgendein anderes Werkzeug in Betrieb nimmst, brauchst du ein Team, das bereit ist, neu zu denken. Das ist keine Frage von Personalauswahl. Es ist eine Frage der Erlaubnis, Dinge nicht zu wissen.
Warum Vorhaben zwischen Business und IT verschwinden
Der zweite Grund für gescheiterte Projekte ist unspektakulärer und lässt sich aufzeichnen. Zwischen dem Geschäftsziel und der Technik liegen mehrere Ebenen, und in vielen Häusern spricht keine mit der anderen.
Von oben nach unten sieht die Kette so aus: das Geschäftsziel, die Fähigkeit, die es dafür im Unternehmen braucht, die Anwendung, in der diese Fähigkeit sichtbar wird, die technische Fähigkeit dahinter und schliesslich die Komponente, die das leistet. Geschäftsziele allein bringen nichts, wenn sie in der IT nie ankommen. Technik allein bringt nichts, wenn sie kein Geschäftsziel stützt.
Funktioniert die Kette nur in eine Richtung, wird es teuer. Funktioniert sie durchgängig, fällt die Hype-Frage von selbst weg, weil niemand mehr über Buzzwords diskutiert, sondern über ein Werkzeug, das etwas Bestimmtes leistet. Genau an dieser Stelle kippen die meisten Pilotprojekte, wie McKinsey in seinen jährlichen Erhebungen zum Stand der KI regelmässig zeigt: Der Pilot läuft, die Skalierung findet nie statt.
Was im Handel wirklich den Unterschied macht
Vor Kurzem durfte ich bei BAUEN+LEBEN sprechen, und die Frage im Raum war eine sehr konkrete: Wie lebt man echte Gastfreundschaft in einem Alltag aus Zeitdruck, Reklamationen, Verfügbarkeiten und tausend kleinen Entscheidungen?
Meine These war, dass die Zukunft nicht den Unternehmen mit der besten Technik gehört, sondern denen, die Technik nutzen, um menschlicher zu werden. Kunden wollen keine 300 Produkte sehen. Sie wollen die drei, die zu ihrem Bauvorhaben passen. Sie wollen keine Dokumentenschlachten, keine Fehlbestellungen und keine Überraschungen auf der Baustelle.
Da entsteht der Reiz von KI. Beratung, die sich anfühlt wie ein persönlicher Bauleiter. Erreichbarkeit, die zum Alltag der Kundschaft passt und nicht umgekehrt. Unterlagen, die sich selbst sortieren. Fehler, die gar nicht erst entstehen, weil das System sie vorher sieht. Das ist keine Zukunftsmusik, das haben wir mehrfach gebaut und belegt, und es funktioniert nur dort, wo jemand vorher die Haltung geklärt hat.
Was du in der nächsten Führungsrunde tun kannst
Nimm dir das nächste KI-Vorhaben in deinem Haus und geh die fünf Ebenen von oben nach unten durch. Wenn du bei einer Ebene ins Stocken gerätst, hast du die Stelle gefunden, an der das Projekt später scheitern wird.
Frag danach dein Team, welchen der drei bequemen Sätze es zuletzt benutzt hat. Nicht als Vorwurf gemeint, eher als Bestandsaufnahme. Wenn du wissen willst, wo dein Unternehmen konkret steht, ist der KI-Check ein guter Einstieg, und für den Impuls vor grösserem Publikum findest du die Themen unter Keynotes.
Häufig gestellte Fragen
KI ersetzt zunehmend Entscheidungen, die nach festen Regeln funktionieren. Führung, die vor allem solche Entscheidungen trifft, verliert an Wert. Führung, die Vertrauen aufbaut, Orientierung gibt und Widersprüche aushält, gewinnt an Wert.
Nach den Erhebungen der Harvard Business Review scheitern rund 70 Prozent der Transformationsvorhaben an Kultur und Haltung. In der Praxis kommt ein zweiter Grund dazu: Geschäftsziel und Technik sind nicht über die dazwischenliegenden Ebenen verbunden.
Mit einer ehrlichen Standortbestimmung statt mit einem Werkzeug. Klär, welches Geschäftsziel du verfolgst, welche Fähigkeit dir dafür fehlt und wer im Haus diese Lücke beschreiben kann. Erst danach lohnt sich der Blick auf Anbieter.
Führung mit KI ändert weniger die Werkzeuge als die Fragen, die eine Führungskraft stellen muss. Genau daran arbeite ich in meinen Keynotes und im Beiratsmandat.
