Montagmorgen, 9. November, Donaustrasse 44 in Neukölln. Der TEDxBerlin Salon hat seinen Tag über Führung im KI-Zeitalter auf das Datum gelegt, an dem in dieser Stadt vor 37 Jahren die Mauer fiel. Die Mauer kam an diesem Tag mehr als einmal vor.
Ich war vor allem wegen Isabel Hartung da. Isabel ist Multi-Aufsichtsrätin, in ihrer Vita stehen unter anderem TK Elevator und die Röchling-Gruppe, und ich kenne sie von den Deutschen Digitalen Beiräten. Am Ende hatte ich sieben Talks und ein Panel im Notizbuch, und kein einziger Beitrag handelte von Tools. Was folgt, sind meine Mitschriften, also sinngemäss und ohne Anspruch auf Wortlaut.
Erst fällt der Glaube, dann die Mauer
Hamilton Mann verantwortet bei Thales die Themen Digital und KI und hat das Buch „Artificial Integrity“ geschrieben. Er nahm das Datum beim Wort: Bevor 1989 die Mauer fiel, musste der Glaube fallen, dass es nicht anders sein kann. Für mich war das der Satz, der den Tag zusammenhielt, weil er auf jede Firma passt, in der die KI-Lizenzen längst gekauft sind und sich an den Abläufen trotzdem nichts geändert hat.
Mann zitierte dazu Warren Buffett, der bei Menschen auf Integrität, Intelligenz und Energie achtet und warnt: Fehlt die Integrität, werden dir die beiden anderen gefährlich. Ich habe den Satz sofort auf Maschinen übertragen, und bei einem Autor, dessen Buch „Artificial Integrity“ heisst, war das vermutlich auch so gemeint. Wir bauen gerade Systeme mit sehr viel Intelligenz und sehr viel Energie. Nach der Integrität fragt im Budgetgespräch bisher kaum jemand.
Sich selbst führen: der Mut zum Zweifel
Der Tag sortierte Führung in drei Ebenen: sich selbst, das Team, die Systeme. Für die erste Ebene stand bei mir Johan Roos, Professor und Miterfinder von LEGO Serious Play. Er nennt sich Techno-Optimist und spannte trotzdem den Bogen von Isaac Asimov zurück zu Sokrates, der schon vor der Schrift gewarnt hat, weil wir mit ihr das eigene Gedächtnis weniger benutzen. Jedes Werkzeug lagert ein Stück Denken und Verstehen an jemand anderen aus. Mit KI, so Roos, haben wir jetzt Kontrolle ohne Verständnis.
Dann kam die Frage, die ich seitdem mit mir herumtrage: Was ist deine Rolle als Führungskraft, wenn Antworten so viel kosten wie ein paar Caffè Latte? Seine eigene Antwort war erstaunlich unspektakulär. Mein Wert sind meine Sichtweisen und die Leute um mich herum. Dazu kommt der Mut, zu zweifeln und „I don’t know“ zu sagen, und die Geduld für das, was er mit dem deutschen Wort Bildung meinte, denn Lernen braucht Zeit.
Der Journalist Markham Heid lieferte später die Alltagsversion. Je mehr du von dem automatisierst, was du liebst, desto schlechter wirst du darin. Er sprach von der Gewohnheitsfalle, vom Wert echter Begegnungen und davon, dass wir für lebenslanges Lernen gebaut sind. Der Satz trifft jeden, der gerade seine Lieblingsaufgabe an einen Agenten übergibt, weil es so bequem ist.
Das Team führen: Verstehen kommt vor Entscheiden
Jetzt zu dem Talk, für den ich gekommen war. Isabel Hartung sagte einen Satz, den ich mir sofort notiert habe: „You can only lead what you understand.“ Du kannst nur führen, was du verstehst. Für mich gilt das für die Technologie, und es gilt genauso für die Leute, die mit ihr arbeiten sollen.
Ihr zweiter Punkt war härter: Führung sei an der Empathie gescheitert und habe sie oft nur gespielt. Und ihr dritter erklärt, warum das jetzt teuer wird. Urteilsvermögen lernen wir, indem wir anderen beim Urteilen zuschauen. Wenn die Entscheidungsvorlage künftig fertig aus dem Chatfenster kommt, sieht der Nachwuchs niemandem mehr beim Abwägen zu, und genau diese Lücke fällt in keinem Dashboard auf.
Als Beirat nehme ich das persönlich. In einem Gremium sitzt man schnell vor einer KI-Roadmap, nickt bei den Fachbegriffen und stimmt über etwas ab, das man nur zur Hälfte durchdrungen hat. Für meine Arbeit bei den Deutschen Digitalen Beiräten heisst das: Aufsicht ohne Verständnis ist Abnicken.
Martin Gutmann, Autor und Professor, kam von der Beziehungsseite. Seine These: KI höhlt unsere Beziehungen aus, und Führung ist am Ende Beziehung. Sein Gegenmittel habe ich als teure Signale notiert, also Zeit, die man bewusst jemandem widmet, obwohl die Maschine die Nachricht schneller geschrieben hätte. Als Haltung gab er mit: radikal transparent, voll präsent und streng im Urteil. Von der Managementforscherin Isabelle Barth habe ich ausserdem ein Wort gelernt, nämlich Kakistokratie. Gemeint ist die Herrschaft der Ungeeigneten, bei ihr inkompetente Manager, die nur für sich selbst führen.
Systeme führen: Kreativität trägt Sicherheitsschuhe
Den schönsten Satz des Tages hatte Abdelmoula El Hadi, Autor von „The Creativity Paradox“: Creativity wears safety boots. Kreativität braucht Grenzen und Spielplätze zugleich, dazu Zeit zum Testen und Experimentieren. Regeln dürfen bleiben, wenn ihr Sicherheitsgrund klar ist. Für jede Regel schlug er drei Fragen vor: was sie schützt, was sie womöglich verhindert und ob sie noch passt. Viele KI-Richtlinien, die 2023 in Eile geschrieben wurden, würde ich gern einmal durch diese dritte Frage schicken.
Im Panel ging es um Ownership. Es ist dein Job herauszufinden, was richtig ist, und dann mutig zu entscheiden. Die Kapazität, die früher in PowerPoint floss, wird frei, und sie gehört in Wertschöpfung. Hängen geblieben sind bei mir vor allem die Fragen an die eigene Mannschaft: Hast du die richtigen Leute um dich? Wer setzt die Technik tatsächlich auf, welches Mandat hat diese Person, und darf sie entscheiden? Förderst du Widerspruch, oder hältst du ihn nur aus? Dazu kam ein Hinweis, der in Deutschland selten fällt: MINT ja, aber vergesst die Geisteswissenschaften nicht.
Was ich aus Neukölln mitnehme
Sieben Talks, ein Panel und keine einzige Tool-Demo. Das hat mich überrascht und gefreut, denn die Technik war den ganzen Tag der Anlass und nie das Thema.
Bei CTRL+ALT+LEAD beginnt unsere Arbeit mit Klarheit, also mit der Frage, wo eine Firma steht und was sie verstanden hat, bevor irgendein Tool ausgerollt wird. Der Montag in Neukölln hat mir dafür einen besseren Satz geliefert als jedes Framework. Führung im KI-Zeitalter heisst für mich seit diesem Tag: Wer nicht versteht, was die Maschine tut und was sie mit den eigenen Leuten macht, der führt nicht mehr, der wird geführt.
Die Mauer fiel, als genug Leute aufhörten zu glauben, dass es nicht anders geht. In mancher Führungsetage steht gerade eine kleinere Mauer, nämlich der Glaube, man könne KI einführen, ohne selbst etwas dazulernen zu müssen.
Aus dem Panel habe ich dazu eine Frage behalten, die sich jede Führungskraft ruhig einmal pro Woche stellen darf: Wie oft treibt dich das System, und wie oft treibst du das System?
Aus meinem Notizbuch
Zum Schluss ein paar Stichworte so, wie sie am Montag in meinem Notizbuch standen, auf Englisch und ohne Glättung.
- Martin Gutmann: AI is eroding our relationships. Be radically transparent, fiercely present, rigorously discerning.
- Isabelle Barth: Kakistocracy, incompetent managers leading only for themselves.
- Hamilton Mann: The belief had to fall that things can’t be different.
- Abdelmoula El Hadi: Creativity wears safety boots. What does it protect, what might it prevent, does it still fit?
- Johan Roos: We have control without understanding. The courage to doubt. Bildung: learning takes time.
- Isabel Hartung: You can only lead what you understand. We learn judgement by watching others.
- Markham Heid: The more you automate the stuff you love, the worse you become at it. Invest in expanding your life.
- Panel: Your job to figure out what is right. STEM yes, but don’t forget the humanities.
