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Wie kann ich bei strategischer Planung und Durchführung hervorragende Leistungen erbringen?

Seit Jahrzehnten kennen wir spezifische Arten von Führungsprofilen – zwei beliebte Varianten waren die „Visionäre“, die sich der Planung hingeben und über erstaunliche Dinge nachdenken, und die „Operativen“, die „Macher“, die Dinge erledigen. Uns war intuitiv klar, dass es Führungskräfte geben muss, die beide Bereiche abdecken, tatsächlich tun es jedoch nur wenige. Laut einer weltweiten Umfrage, die mit 700 Führungskräften in unterschiedlichen Branchen von Strategy& (1)https://www.strategyand.pwc.com  (der Strategieberatungsabteilung von PwC) durchgeführt wurde, gaben nur 8% der Unternehmensleiter an, sowohl bei der Planung als auch bei der Durchführung hervorragende Leistungen zu erbringen.

Vielleicht sind Sie der Meinung, dass Erfolg erzielt werden kann, indem man individuell entweder bei der Planung oder bei der Durchführung herausragende Leistung erbringt – dass großartige Visionäre unsere Sicht auf die Welt verändern, oder tüchtige Operative die Konkurrenz übertreffen können. Unsere Erfahrung und Forschung legen jedoch nahe, dass die Tage, in denen Strategie und Umsetzung separat betrachtet werden, gezählt sind: Wir brauchen Führungskräfte, die den Kunden große Versprechen geben und ihrem Unternehmen helfen können, diese Versprechen zu erfüllen.

Nehmen wir Starbucks als Beispiel: CEO Howard Schultz hat für sein Unternehmen den ergeizigen Anspruch gehabt, weit mehr als nur Kaffeeverkäufer zu sein: Er wollte, dass sich Starbucks neben dem eigenen Zuhause und dem Arbeitsplatz als „dritter Ort“ für menschliches Zusammensein etabliert. Und siehe da: Sie können die Filialen von Starbucks überall auf der Welt aufsuchen und werden immer das gleiche durchweg komfortable und einladende Ambiente vorfinden. Dies hat Schultz allerdings nicht erreicht, indem er seine Mitarbeiter aufforderte, stets nett und freundlich zu sein.

Starbucks konnte sein Versprechen erfüllen, weil es eng mit den charakteristischen Kompetenzen des Unternehmens verknüpft ist. Die Atmosphäre von Starbucks-Filialen entsteht nicht nur durch besondere Ausstattung und hübsche Dekoration – sie existiert, weil die Menschen hinter der Theke verstehen, dass sich ihre Arbeit in das gemeinsame Ziel einfügt; sie erkennen, wie man gemeinsam großartige Dinge erreicht, ohne einem Skript folgen zu müssen.

Über viele Jahre hinweg hat Starbucks die Fähigkeit entwickelt, einen beziehungsorientierten Ansatz zu fördern, bei dem die Mitarbeiter an erster Stelle stehen. Es war Schultz, der bekanntlich sagte: „Sie können [jede Art von Einzelhandelsgeschäft] betreten und fühlen, ob der Inhaber oder der Händler oder die Person hinter der Theke ein gutes Gefühl für sein Produkt hat. Wenn Sie heute in ein Kaufhaus gehen, sprechen Sie wahrscheinlich mit jemandem, der dafür nicht ausgebildet ist. Gestern verkaufte er Staubsauger, heute ist er in der Bekleidungsabteilung. Das funktioniert einfach nicht.“ (2)https://sebastian-winkler.de/review/strategy-that-works-closing-the-gap-between-strategy-and-execution/

(Zum Thema strategische Ausrichtung hier eine Buchempfehlung:)

Strategy that Works: Closing the Gap Between Strategy and Execution

Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap

Strategy that Works: Closing the Gap Between Strategy and Execution

ISBN: 9781625275202

Zwei Drittel der Führungskräfte geben an, dass ihre Organisationen nicht über die Fähigkeiten verfügen, ihre Strategie zu unterstützen. In „Strategy that Works“, erklären Paul Leinwand und Cesare Mainardi, warum. Sie identifizieren konventionelle Geschäftspraktiken, die unbeabsichtigt eine Lücke zwischen Strategie und Umsetzung schaffen. Und sie zeigen, wie einige der besten Unternehmen der Welt ihren Konkurrenten immer wieder einen Schritt voraus sind. Auf der Grundlage neuer Forschungsergebnisse zeigen die Autoren fünf Praktiken zur Verbindung von Strategie und Umsetzung auf, die von sehr erfolgreichen Unternehmen wie IKEA, Natura, Danaher, Haier und Lego angewendet werden. Diese Unternehmen:

  1. Engagieren sich für das, was sie am besten können, anstatt mehreren Gelegenheiten nachzujagen.
  2. Ihre eigenen einzigartigen Siegesfähigkeiten aufbauen, anstatt andere zu kopieren.
  3. Ihre Kultur in die Tat umsetzen, anstatt sich um ihre Veränderung zu bemühen.
  4. Investieren Sie dort, wo es darauf ankommt, anstatt sich in der Breite zu verschlanken.
  5. Die Zukunft gestalten, statt auf sie zu reagieren.

Dieser Leitfaden ist vollgepackt mit Tools, die Sie für den Aufbau dieser fünf Praktiken in Ihrer Organisation verwenden können, und unterstützt durch detaillierte Profile von Unternehmen, die dafür bekannt sind, dass sie ihre Strategie in die Tat umsetzen, und ist Ihr Leitfaden, um die Strategie wieder mit der Umsetzung zu verbinden.

Schultz hat dafür gesorgt, dass Starbucks anders sein würde: Arbeitnehmer werden nicht als Arbeitnehmer, sondern als „Partner“ bezeichnet, und selbst Teilzeitbeschäftigte erhalten (in den USA) Kaufoptionen für Aktien und Krankenversicherungen. Auf dem Höhepunkt der globalen Finanzkrise, als andere Unternehmen nach Möglichkeit Personalkosten senkten, investierte Starbucks in die Schulung der Mitarbeiter, einschließlich Kaffeeverkostungen und Weiterbildungen. Diese qualifizierten die Mitarbeiter letztlich für die Anerkennung an Hochschulen. Abgesehen von den Mitarbeitern wurde vieles, was bei Starbucks gesehen und erlebt werden kann, gut durchdacht, um die Mission des Unternehmens zu erfüllen – von der Hintergrundmusik bis zu den ausgewählten Möbeln. Sogar die Toiletten sind bei Starbucks von strategisch wichtiger Bedeutung, da sie dazu beitragen, dass Kunden ihre Zeit am „dritten Ort“ verbringen können.

Führungskräfte wie Howard Schultz verfügen nicht nur über die genannten Visionärs- und Macherkompetenzen, sondern schätzen auch die Verbindung dieser Fähigkeiten. Tatsächlich verstehen sie sie als untrennbar miteinander verbunden, da eine kühne Vision sowohl ein ehrgeiziges Ziel als auch eine gut durchdachte Durchführung beinhalten muss, die sie dorthin führt. Dies ist heute, wo die Abgrenzung ihres Unternehmens zu anderen immer schwieriger wird, besonders wichtig. Differenzierung erfordert zunehmend innovativeres Denken und der Einsatz spezifischer Expertise (wie das herausragende Design der Apple-Produkte, ein Potential, welches vor Steve Jobs in den meisten Technologieunternehmen nicht priorisiert worden wäre).

Führungskräfte, die sowohl Planung als auch Durchführung beherrschen, entwickeln zunächst eine gewagte, aber realisierbare Strategie. Als nächstes stellen sie sicher, dass das Unternehmen in den Wandel investiert. Zuletzt sorgen sie dafür, dass die gesamte Organisation motiviert ist, die Reise anzutreten.

Die Entwicklung einer gewagten, aber realisierbaren Strategie beginnt für die Führungskräfte mit der Diskussion der Fragen „Worin sind wir besonders gut?“ und „Was können wir erreichen?“ – anstatt sich hochtrabenden Plänen hinzugeben und die Teams der Funktions- und Geschäftsbereiche zu bitten, ihr Bestes bei der Ausführung zu geben. Die Fragen verdeutlichen die wenigen Differenzierungsfähigkeiten, die das Unternehmen zur Umsetzung der Strategie fokussieren muss.

Investition in den Wandel des Unternehmens bedeutet, dass Führungskräfte den Budgetprozess als einen der wichtigsten Werkzeuge erkennen, um die Lücke zwischen Strategie und Durchführung zu schließen. Kosten sind keine exogene Variable, die verwaltet werden muss – sie sind die Investition, um das Vorhaben gelingen zu lassen. Budgets sind jedoch selten eng mit der Strategie verknüpft. Wenn Ihr Unternehmen das Budget lediglich um einige Prozente erhöht oder verringert, fragen Sie sich, ob die Investitionen wirklich die wichtigsten Aufgaben widerspiegeln.

Die Motivation von Einzelpersonen ist ein äußerst unterfinanziertes Instrument, um die Lücke zwischen Strategie und Durchführung zu schließen. Gute Führungskräfte wissen, dass Erfolg auf spezifischen Fähigkeiten beruht, die auf einzigartige Weise zusammenkommen, um die herausfordernden Aufgaben bei der Umsetzung der Strategie zu erfüllen. Aber heute verstehen die meisten Mitarbeiter nicht einmal, wie sie mit der Strategie verbunden sind. In einer Umfrage von Strategy& unter 540 Führungskräften, Managern und Arbeitnehmern gaben nur 28% der Mitarbeiter an, dass sie sich vollständig mit dem Zweck und der Identität ihres Betriebes verbunden fühlen. Die Formulierung der Strategie mit Rücksicht auf die menschliche Ebene – welche Kompetenzen muss das Unternehmen aufbauen, und welche Fähigkeiten werden dafür benötigt – hilft nicht nur dem Unternehmen, sich auf die Entwicklung der richtigen Talente zu konzentrieren, sondern lässt den Einzelnen verstehen, wie seine Rolle in die Gesamtstrategie eingeflochten ist. Dies ermöglicht es, die Arbeit als fundamental und wichtig zu betrachten. 

Wie geht es Ihnen mit der Kombination von Strategie und Durchführung? Im Folgenden sind einige Fragen aufgelistet, die zum nachdenken anregen und alle drei Phasen von Planung zu Ausführung abdecken. Werden diese drei Bereiche richtig angegangen, können Führungskräfte einen großen Schritt nach vorne machen und die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung schließen:

1. Bauen Sie die Strategie auf

  • Sind Sie sich im Klaren darüber, wie Sie Ihren Kunden einen Mehrwert bieten, den andere nicht bieten, und welche spezifischen Ressourcen es Ihnen ermöglichen, diesem Wertversprechen bestmöglich gerecht zu werden?
  • Verwenden Sie bei der Entwicklung von Strategien den klassischen Ansatz „erst die Strategie erstellen, dann über die Durchführung nachdenken“ oder stellen Sie sich die Frage „Verfügt das Unternehmen über die Kompetenzen, oder kann es die Kompetenzen aufbauen, die für die Durchführung der Strategie erforderlich sind?“
  • Begegnen Sie Störungen mit Ihren gegebenen Stärken oder warten Sie darauf, dass Veränderungen eintreten, und spielen demnach nach den Regeln anderer?

2. Übersetzen Sie die Strategie in den Alltag

  • Verfolgen Sie ihre Entscheidungen sorgfältig? Sie müssen sich sehr klar darüber sein, was die Strategie beinhaltet und was es braucht, um sie zum Erfolg zu führen. Dies muss genau kommuniziert werden, damit jeder im Betrieb versteht, was er tun soll.
  • Gibt es konkrete Programme (zum Beispiel bestimmte neue Technologien, Prozesse oder Schulungsprogramme), um die Schlüsselkompetenzen aufzubauen, die Ihr Unternehmen benötigt, um mit seiner Strategie zu gewinnen?
  • Bauen Sie spezifische Verknüpfungen zwischen Strategie und Budgetprozess auf, damit Sie die Mittel dorthin umverteilen können, wo sie am wichtigsten sind? Und haben Sie Mechanismen, um die Strategie in persönliche Zielsetzungen und Belohnungen für Manager und Mitarbeiter zu verwandeln?

3. Führen Sie die Strategie aus

  • Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter tagtäglich, zu verstehen, wie sich ihre Arbeit direkt auf die wichtigen strategischen Mittel auswirkt, auf die Sie sich konzentriert haben?
  • Ermöglichen Sie es den Mitarbeitern, abteilungsübergreifend zusammenzuarbeiten, um die funktionsübergreifenden Herausforderungen zu bewältigen, die es dem Unternehmen ermöglichen, zu gewinnen?
  • Verfolgen Sie nicht nur Ihre Leistung, sondern auch den Ausbau und die Erweiterung der wenigen Schlüsselkompetenzen, die Ihr Unternehmen einen Mehrwert für die Kunden kreieren lässt, wie es die Konkurrenz nicht kann? 
  • Ist Ihr Management an der Umsetzung der Strategie beteiligt? Nicht nur bei der Bewertung von Resultaten, sondern indem Sie den Betrieb kontinuierlich herausfordern und ihm bei der Verbesserung der Schlüsselkompetenzen unterstützen? Setzen Sie die Ziele Ihres Teams hoch genug für das, was es bis wann erreichen muss?

Wir glauben, dass Unternehmen, die Strategien erfolgreich durchführen können, einen enormen Vorteil haben. Die Führungskräfte, die sowohl Visionäre als auch Operative sein und zwischen diesen beiden Mindsets wechseln können, sind diejenigen, die ihre Unternehmen zu Super-Konkurrenten machen können.

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(Ein Artikel aus dem Englischen) (3)https://hbr.org/2017/11/how-to-excel-at-both-strategy-and-execution?utm_source=linkedin&utm_campaign=hbr&utm_medium=social

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