Verhandlungs-Cheat-Sheet

Eine Verhandlung ist eine psychologische Untersuchung. Sie können ein gewisses Maß an Selbstvertrauen gewinnen, wenn Sie eine solche Untersuchung mit einer einfachen Vorbereitungsübung angehen.

Wenn der Druck hoch ist, wächst man nicht über sich hinaus – man fällt auf die höchste Stufe der Vorbereitung.

Ein Hinweis zur Vorsicht, bevor wir diese Übung vertiefen: Einige Verhandlungsexperten fetischisieren die Vorbereitung in einem solchen Ausmaß, dass sie den Leuten raten, das Äquivalent von vorherbestimmten Skripten für den genauen Ablauf der Verhandlung und die genaue Form und Substanz der Vereinbarung zu erstellen.

ABSCHNITT I: DAS ZIEL

Denken Sie über Best/Worst-Case-Szenarien nach, aber schreiben Sie nur ein bestimmtes Ziel auf, das den besten Fall darstellt.

Normalerweise sagen Verhandlungsexperten, dass Sie sich vorbereiten sollen, indem Sie eine Liste erstellen: Ihr Endziel; was Sie wirklich wollen; wie Sie versuchen werden, es zu erreichen; und Gegenargumente zu den Argumenten Ihres Gegenübers.

Aber diese typische Vorbereitung versagt in vielerlei Hinsicht. Sie ist einfallslos und führt zu der vorhersehbaren Verhandlungsdynamik von Angebot/Gegenangebot/Mitteltreffen. Mit anderen Worten, es führt zu Ergebnissen, aber sie sind oft mittelmäßig.

Das Herzstück der traditionellen Vorbereitungsdynamik – und ihre größte Achillesferse – ist etwas, das BATNA genannt wird.

Roger Fisher und William Ury prägten den Begriff in ihrem 1981 erschienenen Bestseller Getting to Yes, und er steht für Best Alternative To a Negotiated Agreement. Im Grunde ist es die bestmögliche Option, die Sie haben, wenn Verhandlungen scheitern. Ihr letzter Ausweg. Sagen wir, Sie sind auf einem Autohaus und versuchen, Ihren alten 3er BMW zu verkaufen. Wenn Sie bereits einen anderen Händler haben, der Ihnen ein schriftliches Angebot über 10.000 $ gemacht hat, ist das Ihre BATNA.

Das Problem ist, dass BATNA Verhandlungspartner dazu verleitet, zu niedrig zu zielen. Forscher haben herausgefunden, dass Menschen eine begrenzte Fähigkeit haben, sich in komplexen, stressigen Situationen wie Verhandlungen zu konzentrieren. Sobald eine Verhandlung im Gange ist, neigen wir dazu, uns auf den Punkt zu konzentrieren, der die größte psychologische Bedeutung für uns hat.

In diesem Zusammenhang macht die Besessenheit von einem BATNA diesen zu Ihrem Ziel und legt damit die Obergrenze dessen fest, was Sie fordern werden. Nachdem Sie Stunden mit einer BATNA verbracht haben, geben Sie mental alles darüber hinaus zu.

Niedrig zu zielen ist weiß Gott verführerisch. Das Selbstwertgefühl ist ein großer Faktor bei Verhandlungen, und viele Menschen setzen sich bescheidene Ziele, um es zu schützen. Es ist einfacher, den Sieg für sich zu beanspruchen, wenn man niedrig zielt. Deshalb sagen einige Verhandlungsexperten, dass viele Menschen, die denken, dass sie „Win-Win“-Ziele haben, in Wirklichkeit eine „Wimp-Win“-Mentalität haben. Der „Wimp-Win“-Verhandlungsführer konzentriert sich auf sein Endergebnis, und das ist es, worauf er hinaus will.

Wenn also BATNA nicht Ihr Kernstück ist, was sollte es dann sein?

Sie sollten als Teil ihrer Vorbereitung über die Extreme des Ergebnisses nachdenken sollten: das Beste und das Schlimmste. Wenn Sie beide Enden abgedeckt haben, sind Sie auf alles vorbereitet. Wissen Sie also, was Sie nicht akzeptieren können, und haben Sie eine Vorstellung vom bestmöglichen Ergebnis, aber bedenken Sie, dass es durchaus möglich ist, dass der beste Fall noch besser ist, als Sie wissen, da es noch Informationen von der anderen Seite zu beschaffen gibt.

Denken Sie daran: Seien Sie sich nie so sicher, was Sie wollen, dass Sie nicht etwas Besseres nehmen würden. Wenn Sie Flexibilität im Hinterkopf haben, gehen Sie mit einer Gewinnermentalität in die Verhandlung.

Nehmen wir an, Sie verkaufen alte Lautsprecher, weil Sie 100 Dollar für ein neues Set benötigen. Wenn Sie sich auf das Minimum von 100 Dollar konzentrieren, werden Sie sich entspannen, wenn Sie diese Zahl hören, und genau das werden Sie auch bekommen. Wenn Sie aber wissen, dass sie in gebrauchten Audiogeschäften für 140 $ zu haben sind, könnten Sie sich ein High-End-Ziel von 150 $ setzen, während Sie für bessere Dinge offen bleiben.

Auch wenn ich dazu rate, sich einen Best/Worst-Bereich zu überlegen, um meinen Kunden die Sicherheit einer gewissen Struktur zu geben, rate ich Ihnen, wenn es darum geht, was tatsächlich auf Ihren Zettel kommt, einfach bei dem High-End-Ziel zu bleiben, da es Ihre psychologischen Kräfte motiviert und fokussiert und Sie darauf vorbereitet, dass Sie bei jedem Begriff, der nicht erreicht wird, einen „Verlust“ erleiden. Die jahrzehntelange Forschung zum Thema Zielsetzung zeigt eindeutig, dass Menschen, die sich spezifische, herausfordernde, aber realistische Ziele setzen, am Ende bessere Abschlüsse erzielen als diejenigen, die sich keine Ziele setzen oder einfach nur ihr Bestes geben wollen.

Unterm Strich: Menschen, die mehr erwarten (und es artikulieren), bekommen mehr.

Hier sind die vier Schritte, um Ihr Ziel zu setzen:

• Setzen Sie sich ein optimistisches, aber vernünftiges Ziel und definieren Sie es klar.
• Schreiben Sie es auf.
• Diskutieren Sie Ihr Ziel mit einem Kollegen (das macht es schwieriger, sich klein zu machen).
• Nehmen Sie das schriftliche Ziel mit in die Verhandlung.

ABSCHNITT II: ZUSAMMENFASSUNG

Fassen Sie die bekannten Fakten, die zur Verhandlung geführt haben, in wenigen Sätzen zusammen und schreiben Sie sie auf.

Sie müssen etwas zu sagen haben, das über eine eigennützige Einschätzung dessen, was Sie wollen, hinausgeht. Und Sie sollten besser bereit sein, mit taktischem Einfühlungsvermögen auf die Argumente Ihres Gegenübers zu reagieren; sofern dieser nicht inkompetent ist, wird die andere Partei darauf vorbereitet sein, eine Interpretation der Fakten zu vertreten, die sie begünstigt.

Seien Sie von Anfang an auf derselben Seite.

Sie müssen die Lage des Landes klar beschreiben, bevor Sie daran denken können, in dessen Grenzen zu handeln. Warum sind Sie dort? Was wollen Sie? Was wollen sie? Und warum?

Sie müssen in der Lage sein, eine Situation so zusammenzufassen, dass Ihr Gegenüber mit einem „Das ist richtig.“ antwortet. Wenn sie das nicht tun, haben Sie es nicht richtig gemacht.

ABSCHNITT III: Label/AKKUMULATIONSPRÜFUNG

Bereiten Sie drei bis fünf Label vor, um ein Anschuldigungsaudit durchzuführen.

Antizipieren Sie, wie Ihr Gegenüber über die Fakten denkt, die Sie gerade zusammengefasst haben. Machen Sie eine prägnante Liste aller Vorwürfe, die sie machen könnten – egal wie unfair oder lächerlich sie sein mögen. Machen Sie dann aus jedem Vorwurf eine Liste mit nicht mehr als fünf Bezeichnungen und verbringen Sie ein wenig Zeit mit Rollenspielen.

Es gibt Fill-in-the-Blank-Label, die in fast jeder Situation verwendet werden können, um Ihrem Gegenüber Informationen zu entlocken oder eine Anschuldigung zu entschärfen:

• Es scheint, als ob _ für Sie wertvoll ist.
• Es scheint, als würden Sie _ nicht mögen.
• Es scheint, als ob Sie __ schätzen.
• Es scheint, als ob _ es einfacher macht.
• Es scheint, als würden Sie _ nicht mögen.

Wenn Sie zum Beispiel versuchen, einen Mietvertrag für eine Wohnung neu zu verhandeln, um Untermieter zuzulassen, und Sie wissen, dass der Vermieter dagegen ist, würden Ihre vorbereiteten Beschriftungen in etwa so lauten: „Es scheint, als ob Sie kein Fan von Untermietern sind“ oder „Es scheint, als ob Sie Stabilität bei Ihren Mietern wünschen.“

ABSCHNITT IV: KALIBRIERTE FRAGEN

Bereiten Sie drei bis fünf kalibrierte Fragen vor, um den Wert für Sie und Ihre Gegenpartei zu ermitteln und potenzielle Deal-Killer zu identifizieren und zu überwinden.

Effektive Verhandlungsführer blicken über die erklärten Positionen ihres Gegenübers hinaus (was die Partei fordert) und erforschen ihre zugrunde liegenden Motivationen (was sie dazu bringt, das zu wollen, was sie wollen). Motivationen sind das, worüber sie sich Sorgen machen und was sie sich erhoffen, ja sogar ersehnen.

Herauszufinden, worüber sich die andere Partei Sorgen macht, klingt einfach, aber unsere grundlegenden menschlichen Erwartungen an eine Verhandlung stehen uns oft im Weg. Die meisten von uns neigen dazu, anzunehmen, dass die Bedürfnisse der anderen Seite mit unseren eigenen in Konflikt stehen. Wir neigen dazu, unser Blickfeld auf unsere Themen und Probleme zu beschränken und vergessen dabei, dass die andere Seite ihre eigenen, einzigartigen Probleme hat, die auf ihrer eigenen, einzigartigen Weltsicht basieren. Große Verhandlungsführer überwinden diese Scheuklappen, indem sie unermüdlich neugierig darauf sind, was die andere Seite wirklich motiviert.

„Sie müssen die Realität anderer Menschen akzeptieren. Sie denken, dass die Realität verhandelbar ist, dass wir denken, dass sie so ist, wie Sie sagen, dass sie ist. Sie müssen akzeptieren, dass wir genauso real sind wie Sie; Sie müssen akzeptieren, dass Sie nicht Gott sind.“

Die Harry-Potter-Autorin J. K. Rowling hat ein großartiges Zitat, das dieses Konzept auf den Punkt bringt.

Es wird eine kleine Gruppe von „Was“- und „Wie“-Fragen geben, die Sie in fast jeder Situation verwenden werden. Hier sind ein paar von ihnen:

• Was versuchen wir zu erreichen?
• Wie ist das sinnvoll?
• Was ist das Kernproblem hier?
• Wie wirkt sich das auf die Dinge aus?
• Was ist die größte Herausforderung, vor der Sie stehen?
• Wie passt das zu dem, was das Ziel ist?

FRAGEN ZUR IDENTIFIZIERUNG VON DEAL-KILLERN HINTER DEM VERHANDLUNGSTISCH

Wenn die Implementierung durch ein Komitee erfolgt, ist die Unterstützung durch dieses Komitee entscheidend. Sie sollten Ihre kalibrierten Fragen darauf abstimmen, die Motivationen derjenigen, die hinter dem Tisch sitzen, zu identifizieren und aufzudecken, z. B:

• Wie wirkt sich dies auf den Rest Ihres Teams aus?
• Wie sehr sind die Leute an Bord, die nicht an diesem Gespräch teilnehmen
• Was sehen Ihre Kollegen als ihre größten Herausforderungen in diesem Bereich?

FRAGEN ZUR IDENTIFIZIERUNG UND ENTSCHÄRFUNG VON DEAL-KILLING ISSUES

Der interne Verhandlungseinfluss liegt oft bei den Personen, die sich mit den Dingen, wie sie sind, am wohlsten fühlen. Eine Veränderung könnte sie so aussehen lassen, als ob sie ihre Arbeit nicht gemacht hätten. Ihr Dilemma in einer solchen Verhandlung ist, wie Sie sie angesichts dieser Veränderung gut aussehen lassen können.

Sie werden versucht sein, sich auf das Geld zu konzentrieren, aber lassen Sie das erst einmal beiseite. Ein überraschend hoher Prozentsatz von Verhandlungen hängt von etwas ab, das nichts mit Dollars und Cents zu tun hat. Oft haben sie mehr mit Selbstwertgefühl, Status, Autonomie und anderen nicht-finanziellen Bedürfnissen zu tun.

Denken Sie über ihre wahrgenommenen Verluste nach. Vergessen Sie nie, dass ein Verlust mindestens doppelt so sehr schmerzt wie ein entsprechender Gewinn.

Zum Beispiel zögert der Mann auf der anderen Seite des Tisches vielleicht, das neue Buchhaltungssystem zu installieren, das er braucht (und das Sie verkaufen), weil er vor seiner jährlichen Überprüfung in vier Monaten nichts vermasseln will. Anstatt Ihren Preis zu senken, können Sie anbieten, seinen Chef zu beeindrucken, und zwar auf sichere Weise, indem Sie versprechen, die Installation in neunzig Tagen abzuschließen, garantiert.

FRAGEN, DIE SIE VERWENDEN KÖNNEN, UM DIE VERHANDLUNGSHEMMENDEN PROBLEME AUFZUDECKEN

• Womit haben wir es hier zu tun?
• Was ist die größte Herausforderung, der Sie gegenüberstehen?
• Wie wirkt sich ein Deal mit uns auf die Dinge aus?
• Was passiert, wenn Sie nichts tun?
• Was kostet es Sie, nichts zu tun?
• Inwiefern steht dieses Geschäft im Einklang mit dem, worauf Ihr Unternehmen stolz ist?

Es ist oft sehr effektiv, diese Fragen in Zweier- oder Dreiergruppen zu stellen, da sie so ähnlich sind, dass sie Ihrem Gegenüber helfen, die gleiche Sache aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.

Jede Situation ist natürlich einzigartig, aber die richtige Mischung dieser Fragen wird Ihr Gegenüber dazu bringen, Informationen darüber preiszugeben, was er will und braucht – und ihn gleichzeitig dazu bringen, die Dinge aus Ihrer Sicht zu sehen.

Seien Sie bereit, auf die Antworten auf Ihre kalibrierten Fragen Folgeetiketten auszuführen.

Wenn Sie Etiketten vorbereitet haben, können Sie die Antworten Ihres Gesprächspartners schnell auf sie zurückführen, was dazu führt, dass er Ihnen immer wieder neue und erweiterte Informationen liefert. Auch hier handelt es sich um ausfüllbare Etiketten, die Sie schnell und ohne viel Nachdenken verwenden können:

• Es scheint, dass __ wichtig ist.
• Es scheint, als ob Sie das Gefühl haben, dass meine Firma in einer einzigartigen Position ist, __.
• Es scheint, als würden Sie sich Sorgen machen, dass __.

ABSCHNITT V: BARGELDLOSE ANGEBOTE

Erstellen Sie eine Liste mit unbaren Gegenständen, die Ihr Gegenüber besitzt und die wertvoll sein könnten.

Fragen Sie sich: „Was könnten sie geben, das uns fast umsonst machen würde?“ Denken Sie an die Anekdote, die ich vor ein paar Kapiteln über meine Arbeit für den Anwaltsverein erzählt habe: Das Interesse meines Gegenübers war es, mir so wenig Geld wie möglich zu zahlen, um vor seinem Vorstand gut dazustehen. Wir kamen auf die Idee, dass sie zum Teil bezahlen, indem sie eine Titelgeschichte über mich in ihrer Zeitschrift veröffentlichen. Das war kostengünstig für sie und brachte meine Interessen erheblich voran.