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Dschungelbuch der Führung

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ISBN: 9783849702618

Dschungelbuch der Führung

Ein eher theoretisches Konstrukt, dass bis auf die letzten beiden Kapitel relativ zäh war. Es ist immer gut zu wissen woher Dinge kommen und warum sie sich so oder so entwickelt haben. Ich als Praktiker hätte ein paar mehr praktische Beispiele gut gefunden. Aber das war nicht die Intention von Ruth Seliger.

Das Buch wartet allerding mit tollen Fragen zur persönlichen und organisationellen Hinterfragung auf.

Nichtsdestotrotz habe ich einiges mitgenommen und will es hier rezitieren.

Moderne Führungskonzepte als Legitimation von Führung

 Die alten Rollenbilder sind als Legitimation von Führung nicht mehr ausreichend, weil Organisationen als Kontexte von Führung sich so entwickelt haben, dass die auf eine einzige Person zugeschnittene Erklärung für Führung zu kurz greift. Moderne Führungstheorien sind ein Versuch, die Dilemmata von Führung aufzulösen, Sie stellen Führung in einen größeren Zusammenhang und zugleich auf eine wissenschaftliche 

 Führung wird erst seit relativ kurzer Zeit — seit etwa Mitte des 20. Jahrhunderts — mit wissenschaftlichen Methoden und AnsprüChen untersucht. Davor hat sich Führung »von selbst verstanden«. Seit jeher wurde Führung als durch Gott oder Geburt legitimiert betrachtet. Es war es daher müßig, über Inhalte, Aufgaben und Qualität von Führung nachzudenken. Erst die Entstehung von modernen Organisationen machte es notwendig, Führung als eigenes Phänomen zu untersuchen. Seither ist über Führung viel nachgedacht und vieles geschrieben worden — vielleicht zu viel.

Die alten Rollenbilder und Theorien des vergangenen Jahrhunderts haben eines gemeinsam: Sie entstanden unter relativ stabilen Bedingungen, als Veränderungen noch Ausnahmeerscheinungen und die Reichweite von Führung und Organisationen überschaubar waren. In den vergangenen Jahren haben sich die Bedingungen in Organisationen und damit für Führung allerdings in vielfältiger Richtung verändert:

  • Räumliche Grenzen scheinen keine Bedeutung mehr zu haben. Organisationen sind international, global und interkulturell geworden. Allein die räumlichen Distanzen in dezentralen Organisationen erfordern neue Formen der Gestaltung von Führung und Kommunikation.
  • Stabilität ist eine Ausnahme in der dynamischen Entwicklung von Organisationen geworden. Führung muss mehr denn je mit Ungewissheiten leben.
  • Sowohl die Produkte als auch die Energie zu ihrer Herstellung sind abstrakt, nicht mehr direkt zu erkennen. Wir haben es zunehmend mit Wissen als Produkt und als Produktivkraft zu tun. Organisationen sind zunehmend auf die Expertise ihrer Mitarbeiter angewiesen.
  • Die Eigentumsverhältnisse haben sich verändert, man kennt die Eigentümer nicht mehr. Organisationen sind im Besitz von Aktionären, die mit dem Unternehmen wenig Verbundenheit spüren — abgesehen von dem Wunsch, möglichst viel zu ernten.
  • Technologische Entwicklungen verändern die Möglichkeiten und die Formen der Kommunikation radikal. Die Face-to-Face-Kommunikation, die guten alten Meetings finden selten oder unter erschwerten Bedingungen statt. Management-Board-Meetings sind häufig Videokonferenzen oder haben oft mit dem Jetlag ihrer Teilnehmer zu kämpfen.
  • Organisationen erreichen auf Grund von Übernahmen und Zusammenschlüssen Größenordnungen, die bei Weitem nicht mehr überschaubar und führbar sind.

Soft Skills

Der Begriff der soft Skills wurde geboren und beschreibt bis heute das Missverständnis, dass es sich bei den psychologischen Aspekten von Führung um weichere, einfachere Themen handeln könnte. Dabei sind das die wahren harten Nüsse der Führung!

 Auch dieses sozialpsychologische Bild von Organisation greift zu kurz. Technische, ökonomische, strategische Themen geraten dabei aus dem Blick.

Allen diesen Bildern ist gemeinsam, dass sie Organisationen aus einem spezifischen Blickwinkel betrachten und daraus allgemeine Organisationskonzepte ableiten. Das erinnert an das berühmte Sufi-Gleichnis von den sechs Blinden, die versuchen, einen Elefanten zu beschreiben:

 Der eine, der den Rüssel erfasst, sagt: »Ein Elefant ist ein langer Schlauch.« Ein anderer, der ein Ohr berührt, sagt: »Ein Elefant ist ein großes, weiches Tuch.« Ein dritter umfasst ein Bein und meint: »Ein Elefant ist eine feste Säule.« Usw.

 Die Frage, die sich für uns stellt: (Wie) kann es gelingen, den »ganzen Elefanten« zu sehen?

 Die systemische Perspektive ist ein Versuch, das ganze System in seinen Umwelten zu betrachten.

Die Leadership-Map

Der Mann, der einen Esel kaufte

Vielleicht kennen Sie die Sufi-Geschichte ‚von dem Mann, der einen Esel kaufte und sich in dessen Schatten ausruhte. Als er so dalag, kam de Verkäufer des Esels gelaufen und sagte:

»Der Schatten ist nicht im Preis des Esels enthalten, du schuldest mir noch etwas.« Der Käufer des Esels antwortete verwundert: »Aber es gibt doch keinen Esel ohne Schatten, warum sollte ich daher mehr bezahlen?« So stritten die beiden eine Weile, bis sie beschlossen, zum Kadi zu gehen, der entscheiden sollte, wer von ihnen recht hatte. Der Kadi hörte zunächst den Verkäufer des Esels an und sagte schließlich: »Du hast recht.« Dann hörte er den Käufer des Esels an und sagte: »Du hast auch recht.« Ein Mann, der diesen Prozess beobachtet hatte, mischte sich ein und rief: »Aber es können doch nicht beide recht haben!« Darauf antwortete der Kadi dem Mann: »Du hast auch recht.«

 Bei Fragen des Führens können viele Ideen gleichzeitig berechtigt sein. Der alte Entweder-oder-Ansatz kann daher in diesem Feld nicht gelten.

Systemisches Denken

Systemisches Denken stützt sich auf drei Theorien:

  1.  Kybernetik:  Sie ist die Theorie über die Steuerungslogik lebender Systeme. Danach verlaufen Prozesse als zirkuläre Schleifen von Wechselwirkungen. Was jeweils Ursache oder Wirkung von Veränderungen ist, bleibt dabei unentscheidbar.
  2. Konstruktivismus:  Er ist eine Erkenntnistheorie, die davon ausgeht, dass jede unserer Erkenntnisse über die Welt eine individuelle und damit subjektive Konstruktion ist. Alle Daten über die Welt müssen durch unseren Sinnesapparat gehen und werden erst in unserem Inneren zu den Bildern. die wir als »Wirklichkeit« bezeichnen. Unsere inneren Landkarten sind nicht ident mit der äußeren Landschaft.
  3. Lebende Systeme:  Lebende Systeme weisen eine Reihe von Eigenheiten auf. die sie von Maschinen unterscheiden. Sie sind:
    1. autonom, das heißt, sie entscheiden selbst, wie sie Impulse von außen aufnehmen und darauf reagieren, dieser innere Prozess wird von bisher gemachten Erfahrungen. erlernten Mustern oder jeweiligen Zielen und Interessen gesteuert;
    2. unberechenbar,  das bedeutet, dass lebende Systeme ein beinahe unbegrenztes Repertoire an Verhaltensweisen aufweisen und jeweils jene wählen. die gerade sinnvoll erscheint; das kann zu Überraschungen führen
    3. Unsteuerbar

 

»Wer nur einen Hammer hat, für den sieht jedes Problem aus wie ein Nagel« (Paul Watzlawick)

Kommunikationsinstrumente der Führung

Kommunikationsinstrumente der Führung

Wissen behindert Wachsamkeit

 Wachsamkeit braucht Neugier. Führung wird aber dadurch legitimiert, dass sie über Wissen und Erfahrung verfügt, die anderen Orientierung geben sollen. Wer aber über Wissen verfügt, fühlt sich geistig satt, ist nicht mehr neugierig. Wissen ist also eine Behinderung von Neugier und damit eine Behinderung von Wachsamkeit.

 Erfahrungen behindern Wachsamkeit

 Wissen stützt sich oft auf Erfahrungen — logischerweise aus der Vergangenheit. Wenn wir diese Erfahrungen in die Zukunft projizieren, dann entwickeln wir Vorannahmen. Wir denken, wir wissen, wie die Dinge laufen werden, weil sie ja bisher auch so gelaufen sind. Und wir haben es ja so gern, wenn unsere Annahmen sich bestätigen. Daher suchen wir nach Bestätigung unserer eigenen Annahmen, anstatt wachsam zu sein für das, was ist.

 Routine verhindert Wachsamkeit

 Routine ist sehr hilfreich, wenn es darum geht, Zeit und Energie zu sparen. Aber sie hat den Nachteil, uns träge zu machen. Wir tun die Dinge, wie und weil wir sie bisher auch gemacht haben, ohne viel nachzudenken. Routine schläfert ein und ist ein Feind der Wachsamkeit.

 Ziele und Pläne verhindern Wachsamkeit

 Wer nur seine Ziele und Pläne im Auge hat, schränkt die Wahrnehmung aufeinen bestimmten Punkt ein. Unser Geist bewegt sich gleichsam auf einer Geraden, wir nehmen nicht mehr wahr, was links und rechts der schmalen Linie liegt. Bequemlichkeit verhindert Wachsamkeit

 Wahrnehmung dient dazu, Neues zu erfahren. Das kann aber auch zum Risiko und unbequem werden, wenn man sich an seine vertrauten Denkmuster und Annahmen gewöhnt hat. Dank Wachsamkeit könnte man Neues lernen, um den Preis, sich von bereits Erlerntem zu trennen.

»Achtsame Menschen akzeptieren die Tatsache ihrer eigenen Unwissenheit und geben sich große Mühe, ihre Lücken aufzudecken, weil sie sehr wohl wissen, dass jede neue Antwort eine Vielzahl neuer Fragen aufwirft. Die Macht einer achtsamen Orientierung besteht darin, dass sie die Aufmerksamkeit vom Erwarteten auf das Irrelevante umlenkt, von den bestätigenden Hinweisen auf die Gegenbeweise, vom Angenehmen auf das Unangenehme, vom Sicheren zum Ungewissen, vom Expliziten zum Impliziten, vom Faktischen zum Wahrscheinlichen und vom Übereinstimmenden zum Widersprüchlichen« (Weick u. Sutcliffe 2003, S. 55 f.).

Probleme können also faszinieren, sie können uns in eine Problemtrance führen, man kann sich in Problemen regelrecht verfangen. Dies führt zu einer Jammerkultur, die in vielen Organisationen zu beobachten ist. Die verbreitete Annahme, dass man aus Fehlern lernt, dass man die Ursache von Problemen kennen müsse, um sie lösen zu können, und dergleichen hat sich als wenig nützlich erwiesen. In Amerika sagt man.‘ Problem talk brings problems, solution talk brings solutions. Wenn wir unsere Aufmerksamkeit hauptsächlich auf Probleme, Defizite und Fehler lenken, ist es kein Wunder, wenn wir nichts anderes mehr wahrnehmen.

Wirksamkeit

»Nun entdecken wir ganz in der Ferne, in China, eine Konzeption von Wirksamkeit, die lehrt, die Wirkung geschehen zu lassen, sie also nicht (direkt) anzuvisieren, sondern sie (als Konsequenz) einzubeziehen. Das heißt, sie nicht anzustreben, sondern sie aufzunehmen — sie sich ergeben zu lassen. Wie uns die alten Chinesen sagen, genügt es, vom Ablauf der Situation zu profitieren, um sich von ihr >tragen< zu lassen. Wenn man sich nicht anstrengt, wenn man sich weder bemüht noch etwas erzwingt, so geschieht das nicht, um sich von der Welt zu lösen, sondern um in ihr mehr Erfolg zu haben« (Jullien 1999, S. 7 f.).

  • Entscheidungen reduzieren
  • Entscheidungen schaffen Unterscheidungen.
  • Unterscheidungen schaffen Ordnung.
  • Ordnung schafft Sicherheit.
  • Entscheidungen reduzieren also auch Unsicherheit.

Erst die Reflexion, Kommunikation und Beschränkung von Macht zeichnen professionellen Umgang mit Macht aus. Der amerikanische Organisationsforscher Edgar H. Schein fasst die Kernkompetenzen von Führung und dem Umgang mit Macht so zusammen (2006, p 11; Übersetzung: R. S.):

  »[Die gute Führungskraft] denkt wie ein Anthropologe und ist sich dessen bewusst, dass die Rolle der Kultur sowohl eine Stärke als auch eine Quelle von Schwierigkeiten bedeutet;  kennt die Instrumente eines Familientherapeuten, kann mit Lernangst umgehen und ist sich der Kräfte bewusst, die in einem komplexen System wirken; und ist imstande, ihren eigenen kreativen und künstlerischen Impulsen zu folgen, um eine Vision zu schaffen, die Vertrauenswürdigkeit aufweist und als stimmig und ehrlich empfunden wird.«

Wahrnehmung ist Verbindungen herstellen

 

Wahrnehmung ist Verbindungen herstellen

 

Vor dem Hintergrund der Landkarte ergibt jedes Verhalten Sinn. Wir müssen die Landkarten kennen, um Verhalten zu verstehen. Das betrifft Menschen, mit denen wir zu tun haben, aber auch uns selbst.

 Dieser Gedanke hat für Ihr Führungsgeschäft weitreichende Konsequenzen:

  • Alles, was jemand tut, gewinnt erst vor dem Hintergrund seiner eigenen Landkarte Sinn.
  • Wie jemand sich verhält, hat weniger damit zu tun, was sich in der Außenwelt ereignet, als vielmehr damit, wie jemand die Eindrücke der Außenwelt innerlich verarbeitet, also wie er die Situation deutet und versteht.
  • Auch Ihr eigenes Verhalten wird von Ihren Landkarten gesteuert. Daher ist es wichtig, Ihre eigenen Landkarten für Sie selbst wahrnehmbar zu machen.

Selbstbild, Privatrollen und Berufsrollen.

Der folgende Fragenkatalog Ist eine Anregung zu den Themen der Selbstreflexion: Selbstbild, Privatrollen und Berufsrollen.

 Fragen zu meinem Selbstbild

  • Was ist mir im Leben, in meiner Arbeit wirklich wichtig?
  • Was bereitet mir Freude — in der Arbeit, im Leben?
  • In welcher Lebensphase stehe ich, und welches sind meine zentralen Themen?
  • Welches sind meine persönlichen Ziele im Leben, in meiner Arbeit, für meine persönliche Entwicklung? Was will ich erreiChen? Welchen Preis bin ich bereit, dafür zu zahlen?
  • Was bedeuten mir Menschen?
  • Was schätze ich an meiner Situation?
  • Wie ist meine Lebensgeschichte verlaufen? Was habe ich daraus für meine Aufgabe als Führungskraft mitnehmen können?
  • Welches sind meine »Triggerpunkte«, auf die ich besonders stark reagiere?

 Fragen zu meinen privaten Rollen 

  •  Was bedeuten mir meine Familie, meine Freunde?
  • Was erwarten meine Familie, meine Freunde von mir?
  • Habe ich das Gefühl, ein guter Vater, eine gute Mutter zu sein? • Wie sieht meine work-life-balance aus?
  • Wie unterstützt mich mein Privatleben bei meinem Berufsleben — und umgekehrt?
  • Wie gut trenne ich die beiden Lebensbereiche? Wo gibt es Vermischungen? Sind sie mir zuträglich?

Fragen zu meinen Berufsrollen 

  • Was erwartet meine Organisation von mir — und ich von ihr?
  • Was erwarten meine Mitarbeiter und meine Kollegen von mir — und ich von ihnen?
  • Wie sieht das Zusammenspiel mit meinen Mitarbeitern aus?
  • Was läuft gut? Was sollte sich ändern?
  • Woran werde ich als Führungskraft gemessen, beurteilt?
  • Was bedeutet Führung für mich?
  • Was bedeutet meine Führungsrolle für mich?
  • Wie sind die Rahmenbedingungen gestaltet, unter denen ich diese Rolle umsetzen kann?
  • Was kann ich daran ändern? Wo muss ich mich einfach dreinfügen?
  • Wo ist Unterstützung, wo ist Konkurrenz, wo ist Unklarheit rund um mich herum?
  • Wie wird mein Verhalten von anderen (vermutlich) beobachtet und bewertet? Was schätzt man an mir, was nicht?
  • Was hält mich in dieser Organisation? Was macht sie mir möglich?

 Zusammenfassend

 Selbstführung ist deshalb eine unverzichtbare Führungsaufgabe, weil Sie als Führungskraft wesentlicher Bestandteil des Führungsgeschehens sind und darauf ein Auge haben sollten. Der Prozess der Selbstführung bedeutet:

  • Selbstreflexion der eigenen Person und der vielfältigen Rollen
  • Wertschätzung der eigenen Person und der eigenen Potenziale als Führungskraft
  • Beobachtung der eigenen Wirksamkeit im Führungsprozess.
  • Die Kunst der Führung von Menschen liegt darin, das Führungssystern so zu gestalten, dass die Menschen, die daran beteiligt sind, dem spiel verbunden bleiben und bereit sind, ihre Energie und ihre Fähigkeiten einzubringen.
  • Anstatt einer Schlussfolgerung: Das Kellermeistersyndrom
    • Kennen Sie das Kellermeistersyndrom? Es handelt sich dabei um eine spezifische Landkarte, eine Annahme, die man häufig bei Führungskräften antrifft. Sie lautet: »Ich bin von lauter Flaschen umgeben.«
    • Führungskräfte, die an diesem Syndrom leiden, verhalten sich, wie man sich eben Flaschen gegenüber verhält: viel Kontrolle (weil man diesen Flaschen ja nicht trauen kann), alles möglichst selbst machen (weil: Was ich nicht selbst mache, ist nicht wirklich gut gemacht!), kurze Leine, wenig Entscheidungskompetenzen für sie (aus demselben Grund).
    • Die Mitarbeiter beobachten dieses Führungsverhalten und interpretieren — je nach Naturell:
      • Die aggressiven Typen denken: Soll er seinen Mist doch alleine machen, wenn er unbedingt will.
      • Die depressiven Typen denken vielleicht: Er hat schon recht, wenn er mir nichts zutraut, ich bin wirklich eine Flasche.
    • Wie auch immer, Mitarbeiter werden ihrer eigenen Interpretation entsprechend handeln: viel nachfragen, Dienst nach Vorschrift, keine Initiative.
    • Am Ende bestätigt die Führungskraft sich selbst: Ich bin wirklich von lauter Flaschen umgeben! Ich kann machen, was ich will!
Das Kellermeistersyndrom

Ziele

Hilfreiche Fragen bei der Formulierung von Zielen

  • Wie heißt das Ziel, das Sie erreichen wollen?
  • Was soll mit der Erreichung des Ziels sichergestellt sein?
  • Woran werden Sie erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben?
  • Wer noch wird bemerken, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben, und woran genau?
  • Für wen hätte Ihr Ziel Vorteile, für wen Nachteile — und welche?
  • Wen sollten Sie in die Zielerreichung einbinden?
  • Sind Sie sicher, dass Sie dieses Ziel erreichen möchten?
  • Was müssten Sie für die Zielerreichung aufgeben?
  • Welches werden Ihre ersten Schritte sein?
  • Wie könnten Sie sich selbst an der Erreichung Ihrer Ziele hindem?

Fragen

 Fragen können vieles verändern. Manchmal können sie das Leben retten. Kennen Sie den?

 Im Wald herrscht große Unruhe. Es heißt, der Bär ist auf Jagd und hat eine Todesliste. Alle Tiere fürchten sich unglaublich.

 Das Wildschwein will es wissen und geht zum Bären und fragt: »Bär, ist es richtig, dass du eine Todesliste hast?« — »Ja«, sagt der Bär. »Stehe ich da drauf?«, fragt das Wildschwein. »Ja«, sagt der Bär. Das Wildschwein geht — nach zwei Tagen ist es tot.

 Daraufhin geht der Fuchs zum Bären. Er fragt: »Bär, ist es richtig, dass du eine Todesliste hast?« — »Ja«, sagt der Bär. »Stehe ich da drauf?«, fragt der Fuchs. »Ja«, sagt der Bär. Der Fuchs geht — nach zwei Tagen ist er tot.

 Der kleine Hase kommt beinahe um vor Angst und versucht als Nächster sein Glück. Er fragt den Bären: »Bär, ist es richtig, dass du eine Todesliste hast?«— »Ja«, sagt der Bär. »Stehe ich da drauf?«, fragt der Hase. »Ja«, sagt der Bär. »Könntest du mich von der Liste streichen?«, fragt der Hase. »Klar«, sagt der Bär und streicht den Hasen von der Liste.

 Die richtige Frage zur richtigen Zeit kann einem das Leben retten.

 Fragen zu stellen ist eine Kunst.

(Das erinnert stark an Build-Measure-Learn  von Lean Startup.)

Organisationsmodell

Das Organisationsmodell umfasst sieben Lebensthemen bzw. Felder, die m. E. für den Erfolg und die Gesundheit von Organisationen entscheidend sind:

Fragen zur Kommunikation in Ihrer Organisation

  •  Worüber wird bei uns geredet — und worüber nicht?
  • Wie ist Kommunikation organisiert, wie sieht die Regelkommu. nikation aus: Wer kommuniziert wann wie oft worüber mit wem?
  • Wie ist die Kommunikationskultur? Welche Merkmale weist sie auf? Welche sollte sie aufweisen, welche nicht?
  • Wer ist bei uns wie in die Kommunikation eingebunden – und wer nicht?
  • Wessen Sichtweise ist uns vollkommen unbekannt? Wen soll. ten wir in die Kommunikation einbeziehen?
  • Wo sind bei uns die relevanten Informationen gelagert? In der Kaffeeküche? In den Fluren? In Meetings? Im Intranet?
  • Welchen Stellenwert hat die informelle Kommunikation?
  • Wie versorgen wir uns mit den relevanten Informationen über unsere Organisation?
  • Welche Medien benutzen wir, könnten wir benutzen?
  • Wie gehen wir mit Sprach- und Kulturunterschieden um?
  • Wie sehen unsere Meetings aus — redet immer nur einer, beteiligen sich alle?
  • Wie kommen bei uns offene Diskussionen zu Stande?
  • Welche Kommunikationskanäle lassen sich bei uns beobachten? Fließt Kommunikation von oben nach unten, von unten nach oben und quer durch die Organisation?
  • Sind unsere Kommunikationskanäle flexibel, oder sind wir eine »arthritische Organisation«, in der alle Information in den immer gleichen Kanälen fließt?

Fragen zur Identität Ihrer Organisation

  • Wer sind wir?
  • Wer und was gehört zu uns — und wer oder was nicht?
  • Wie haben wir uns als Gemeinschaft entwickelt?
  • Was hält uns heute und in Zukunft zusammen?
  • Was verbindet uns mit unseren dezentralen Einheiten? ‚ Welches sind die wichtigsten Werte, die wir teilen?
  • Was ist typisch für uns?
  • Wie nehmen uns andere wahr? Wie würden sie unsere Kultur beschreiben?
  • Was passt zu uns — welche Produkte, welche Strategien, welche Kunden, welche Lieferanten — und welche nicht?
  • Wie zeigen wir unsere Identität nach außen? Wie ist unser Erscheinungsbild? Passt es noch zu uns?

Wie immer Veränderungen organisiert werden, sie machen Angst. Aber Veränderungen brauchen auch Angst. Edgar Schein (2006) spricht in diesem Zusammenhang von zweierlei Veränderungen Angst: der Angst, dass (die schlechten) Zustände machen Angst so bleiben, wie sie sind, und der Angst vor dem unbekannten Neuen. Bei Veränderungen kommt es darauf an, dass die Angst, dass alles so bleibt, wie es ist, größer ist als die Angst vor dem Neuen.

Kommunikation und die Lebensthemen von Organisationen

Kommunikation

Flow

Das Bewusstsein des Ich löst sich in einem energetischen Fließen auf, man ist buchstäblich »selbstvergessen«.

 Csikszentmihalyi nennt acht Faktoren, die Flow-Erfahrungen begünstigen bzw. hervorrufen (ebd., S. 74):

  1. eine Aufgabe, der man sich gewachsen fühlt;
  2. die Fähigkeit, sich zu konzentrieren;
  3. klare Ziele;
  4. unmittelbares Feedback;
  5. eine tiefe, mühelose Hingabe an die Aufgabe, die die Alltags. sorgen verdrängt;
  6. Kontrolle über die Tätigkeiten;
  7. über die eigenen Grenzen gehen;
  8. Zeitempfinden verändert sich: Stunden vergehen in Minuten, Minuten können als Stunden erlebt werden.

  Das Zusammenwirken dieser Faktoren löst tiefe Freude, das Gefühl des Fließens der Energie und der Erfüllung aus, dessen man sich allerdings erst nach diesen Erfahrungen bewusst wird. 

Appreciative Inquiry (AI)

 Eine der bekanntesten Methoden dafür, sich positives Management zu erarbeiten ist Appreciative Inquiry (vgl. Cooperrider et al. 2000; zur Bonsen u. Maleh 2001), die auch in diesem

 Buch in einigen Übungen angewendet wurde.

 Appreciative Inquiry (AI) ist ein Ansatz zum Change Management, der sich auf die Frage konzentriert, wie Veränderungen in Organisationen so gestaltet werden können, dass sie sich auf die Stärken der Organisation stützen und sie zugleich auch weiterentwickeln. AI ist zugleich Philosophie und Instrument. Ihre Prinzipien besagen:

  •  Jede Organisation hat Stärken und etwas, das funktioniert — sonst würde sie nicht da sein.
  • Jede Organisation besteht aus Geschichten, die laufend erzählt werden. Wir können Organisationen verändern, wenn wir neue Geschichte erzählen.
  • Fragen, die wir stellen, lenken unsere Aufmerksamkeit. Fragen nach den Ressourcen, Stärken und Visionen lenken die Aufmerksamkeit auf Positives und stärken es; Fragen nach Defiziten und Problemen lenken die Aufmerksamkeit auf Negatives und stärken es.
Appreciative Inquiry (AI)

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