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Leaders Eat Last – Why Some Teams Pull Together and Others Don’t

Leaders Eat Last

Leaders Eat Last

Herausgeber:

ISBN: 1591848016

In diesem Bestseller hinterfragt Simon Sinek Annahmen darüber, wie und warum Menschen Inspiration von bedeutenden Führungspersönlichkeiten und Organisationen suchen und annehmen. Bei seinen Recherchen sprach Sinek mit Vertretern des Kongresses, Offizieren auf „höchster Ebene des US-Militärs“ und vielen Führungskräften von Unternehmen. Seine Erkundung des Themas Führung beginnt mit dem Afghanistan-Krieg, geht über das Paläolithikum und führt durch das antike Griechenland, den Zweiten Weltkrieg und die Finanzkrise von 2008. Sinek beruft sich auf Beispiele aus der Geschichte, um zu zeigen, wie die nachdenklichsten, charismatischsten und erfolgreichsten Führungspersönlichkeiten Vertrauen erwecken, indem sie die Interessen anderer Menschen über ihre eigenen stellen. Er zieht viele Beispiele aus dem Militär, dem er als Führungsberater diente und wo die Kultur des hohen Vertrauens eine Frage von Leben und Tod ist. Sinek bietet eine fesselnde Diskussion über Führung, einschließlich der Art und Weise, wie würdige Führer ihre eigene Bequemlichkeit für die Sicherheit und das Überleben anderer beiseite schieben.

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Take-Aways

  • Wenn die Menschen mit Gefahren aus dem Inneren der Organisation umgehen müssen, wird die Organisation selbst weniger in der Lage sein, den Gefahren von außen zu begegnen.
  • Jeder einzelne Mitarbeiter ist der Sohn oder die Tochter von jemandem. Wie ein Elternteil ist eine Führungskraft eines Unternehmens für deren wertvolles Leben verantwortlich.
  • Eine Studie von zwei Forschern der Graduate School of Social Work am Boston College fand heraus, dass das Wohlbefinden eines Kindes weniger von den langen Arbeitszeiten der Eltern beeinflusst wird, sondern mehr von der Stimmung, in der die Eltern sind, wenn sie nach Hause kommen. Kinder sind besser dran mit einem Elternteil, der bis in die Nacht hinein in einem Job arbeitet, den sie lieben, als mit einem Elternteil, der weniger Stunden arbeitet, aber unglücklich nach Hause kommt. Das ist der Einfluss, den unsere Jobs auf unsere Familien haben. Spätes Arbeiten wirkt sich nicht negativ auf unsere Kinder aus, sondern eher, wie wir uns bei der Arbeit fühlen. Eltern mögen sich schuldig fühlen, und ihre Kinder mögen sie vermissen, aber späte Nächte im Büro oder häufige Geschäftsreisen sind wahrscheinlich nicht das Problem. Netto-Netto, wenn Sie Ihre Arbeit nicht mögen, gehen Sie um Ihrer Kinder willen nicht nach Hause.
  • FINDEN, AUFBAUEN UND ERREICHEN sind nur ein Teil unserer Geschichte. Es ist die Art und Weise, wie wir Fortschritte machen, die für unsere Fähigkeit, in einer gefährlichen Welt gut zurechtzukommen, von zentraler Bedeutung ist. Es sind die selbstlosen Chemikalien, die uns das Gefühl geben, wertgeschätzt zu werden, wenn wir in der Gesellschaft derer sind, denen wir vertrauen, die uns das Gefühl geben, dazuzugehören, und die uns inspirieren, für das Wohl der Gruppe zu arbeiten. Es sind die selbstlosen Chemikalien, die den Circle of Safety stark halten.
  • Wenn wir kooperieren oder uns um andere kümmern, belohnen uns Serotonin und Oxytocin mit den Gefühlen von Sicherheit, Erfüllung, Zugehörigkeit, Vertrauen und Kameradschaft. Wenn sie zur richtigen Zeit und aus den richtigen Gründen abgefeuert werden, können sie dazu beitragen, dass jeder von uns zu einem inspirierenden Anführer, einem loyalen Mitläufer, einem engen Freund, einem vertrauenswürdigen Partner, einem Gläubigen.
  • Serotonin ist das Gefühl des Stolzes. Es ist das Gefühl, das wir bekommen, wenn wir wahrnehmen, dass andere uns mögen oder respektieren. Es lässt uns stark und selbstbewusst fühlen, als ob wir es mit allem aufnehmen könnten. Und mehr als das Selbstvertrauen stärkt es unseren Status.
  • OXYTOCIN ist der Lieblingsstoff der meisten Menschen. Es ist das Gefühl von Freundschaft, Liebe oder tiefem Vertrauen. Es ist das Gefühl, das wir bekommen, wenn wir in der Gesellschaft unserer engsten Freunde oder vertrauten Kollegen sind. Es ist das Gefühl, das wir bekommen, wenn wir etwas Nettes für jemanden tun oder jemand etwas Nettes für uns tut. Es ist verantwortlich für all die „warm and fuzzies“. Es ist das Gefühl, das wir bekommen, wenn wir uns alle an den Händen halten und gemeinsam „Kumbaya“ singen. Aber Oxytocin ist nicht nur dazu da, damit wir uns gut fühlen. Es ist lebenswichtig für unsere Überlebensinstinkte.
  • Im Gegensatz zu Dopamin, bei dem es um sofortige Befriedigung geht, ist Oxytocin lang anhaltend. Je mehr Zeit wir mit jemandem verbringen, desto mehr sind wir bereit, uns in seiner Nähe verletzlich zu machen. Je mehr wir lernen, ihnen zu vertrauen und ihr Vertrauen zu verdienen, desto mehr Oxytocin fließt. Mit der Zeit werden wir wie durch ein Wunder feststellen, dass wir eine tiefe Bindung zu dieser Person entwickelt haben. Die Verrücktheit und Aufregung und Spontaneität des Dopamin-Hits wird durch eine entspanntere, stabilere und langfristigere Oxytocin-gesteuerte Beziehung ersetzt. Ein weitaus wertvollerer Zustand, wenn wir uns auf jemanden verlassen müssen, der uns hilft, Dinge zu tun und uns beschützt, wenn wir schwach sind. Meine Lieblingsdefinition von Liebe ist, jemandem die Macht zu geben, uns zu zerstören, und darauf zu vertrauen, dass er sie nicht nutzen wird.
  • Eine Studie aus dem Jahr 2010 von drei Psychologen – Francesca Gino aus Chapel Hill, Michael Norton von der Harvard Business School und Dan Ariely von der Duke University – hat gezeigt, dass Menschen, die gefälschte Couture-Kleidung tragen, nicht das gleiche Gefühl von Stolz oder Status empfinden wie diejenigen, die das Echte tragen. Es hat sich herausgestellt, dass wir uns durch das Vortäuschen von Status unecht fühlen, so als ob wir betrügen würden. Status ist biologisch, wir müssen ihn uns verdienen, um ihn zu spüren. Dieselbe Studie kam auch zu dem Schluss, dass diejenigen, die versuchten, ihre Biologie zu betrügen, tatsächlich eher dazu neigten, auch in anderen Aspekten ihres Lebens zu betrügen.
  • Wir können andere nicht per se motivieren. Unsere Motivation wird durch die chemischen Anreize in jedem von uns bestimmt. Jede Motivation, die wir haben, ist eine Funktion unseres Wunsches, Verhaltensweisen zu wiederholen, durch die wir uns gut fühlen oder Stress oder Schmerzen vermeiden. Das Einzige, was wir tun können, ist eine Umgebung zu schaffen, in der die richtigen Chemikalien aus den richtigen Gründen freigesetzt werden. Und wenn wir die Umgebung richtig gestalten, wenn wir Organisationskulturen schaffen, die den natürlichen Neigungen des menschlichen Tieres entgegenkommen, wird das Ergebnis eine ganze Gruppe von selbstmotivierten Menschen sein.
  • Das Ziel für jeden Leiter einer Organisation ist es, ein Gleichgewicht zu finden. Wenn Dopamin der primäre Antrieb ist, können wir viel erreichen, aber wir werden uns einsam und unerfüllt fühlen, egal wie reich oder mächtig wir werden. Wir leben ein Leben der schnellen Erfolge, auf der Suche nach dem nächsten Rausch. Dopamin hilft uns einfach nicht, Dinge zu schaffen, die von Dauer sind. Wenn wir in einer Hippie-Kommune leben, das Oxytocin sprudelt, aber keine konkreten messbaren Ziele oder Ambitionen haben, können wir uns diese intensiven Gefühle der Erfüllung versagen. Egal wie sehr wir uns geliebt fühlen, wir können uns immer noch als Versager fühlen. Das Ziel ist wiederum das Gleichgewicht.
  • Wenn das System jedoch im Gleichgewicht ist, scheinen wir fast übernatürliche Fähigkeiten zu erlangen. Mut, Inspiration, Weitsicht, Kreativität und Empathie, um nur einige zu nennen. Wenn diese Dinge alle zum Tragen kommen, sind die Ergebnisse und die damit einhergehenden Gefühle einfach bemerkenswert.
  • Vertrauen ist wie Schmierung. Es reduziert die Reibung und schafft Bedingungen, die der Leistung viel zuträglicher sind.
  • Die Gründe, warum Gruppen am besten funktionieren, wenn sie nicht größer als etwa 150 Personen werden, ergeben bei näherem Hinsehen durchaus Sinn. Der erste Grund ist Zeit. Zeit ist eine Konstante – es gibt nur vierundzwanzig Stunden an einem Tag. Wenn wir jedem, den wir kennen, nur zwei Minuten widmen würden, würden wir die Menschen nicht sehr gut kennen lernen und tiefe Vertrauensbeziehungen würden sich wahrscheinlich nie bilden. Das andere ist die Kapazität des Gehirns. Wir können uns einfach nicht an jeden erinnern. Deshalb liegt Dunbars Zahl bei etwa 150, manche können sich an mehr und manche an weniger erinnern. Darüber hinaus hat Dunbar in seinen Forschungen festgestellt, dass, wenn Gruppen größer als etwa 150 werden, die Leute weniger hart arbeiten und weniger bereit sind, sich gegenseitig zu helfen. Dies ist eine ziemlich bedeutende Erkenntnis, da so viele Unternehmen daran arbeiten, ihr Wachstum zu managen, indem sie sich auf Kosteneffizienz konzentrieren, aber die Effizienz menschlicher Beziehungen ignorieren. Und letztlich ist es die Stärke dieser zwischenmenschlichen Beziehungen, die einem Unternehmen hilft, sein Wachstum zu bewältigen.
  • Innovation bei 3M ist nicht einfach das Ergebnis von Bildungsabschlüssen oder technischem Fachwissen. Innovation ist das Ergebnis einer Unternehmenskultur der Zusammenarbeit und des Teilens. Im krassen Gegensatz zur Mentalität von Führungskräften in einigen Investmentbanken weiß 3M, dass Menschen ihre beste Arbeit leisten, wenn sie zusammenarbeiten, ihre Ideen teilen und sich problemlos die Arbeit der anderen für ihre eigenen Projekte ausleihen. Es gibt keinen Begriff von „mein“.

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