Managing the Professional Service Firm 

Managing The Professional Service Firm

Managing The Professional Service Firm

Herausgeber:

ISBN: 0684834316

Zusammenfassung

1) Kläre Dein Leistungsportfolio: Brain / Gray Hair / Procedure – und richte Pricing, Team und Marketing daran aus.

2) Baue Delivery als Produkt: Standards, Erwartungsmanagement, klare Artefakte.

3) Manage Economics bewusst: Auslastung, Leverage, Realization – ohne falsche Anreize.

4) Mache Talent zur Strategie: Entwicklung, Karrierepfade, klare Erwartungen pro Stufe.

5) Führe die Firma wie ein System: Kultur, Werte, Partnerrolle, Firm Building – nicht nur Kundenarbeit.

Aus Managing the Professional Service Firm habe ich die vielleicht wichtigste Erkenntnis für Beratung, Agenturen und alle „Wissensfirmen“ gezogen: Wachstum entsteht nicht primär durch mehr Leads oder bessere Folien, sondern durch ein sauber gebautes System aus Positionierung, Delivery-Exzellenz, Talententwicklung, Economics und Führung. Es geht nicht nur darum „mehr Geschäft“ anzustreben, sondern Geschäftsmodelle so aufstellen, dass sie wiederholbar, profitabel und weniger personenabhängig werden. Das Buch ist für mich ein praktisches Betriebssystem: Es zeigt, wie man Qualität liefert und gleichzeitig Auslastung, Margen, Recruiting und Partnerentwicklung in den Griff bekommst – ohne dass Du Dich kaputt arbeitest.

Kapitel 1: Was eine Professional Service Firm wirklich ist

Kernaussage: Du verkaufst kein Produkt, sondern Vertrauen, Problemlösung und Risikoübernahme. Das „Produkt“ entsteht oft erst im Projekt.

Was das für Dich bedeutet (sofort anwendbar):

  • Kunden kaufen Sicherheit: „Die bekommen das hin, auch wenn’s schwierig wird.“
  • Deine Marke ist am Ende das, was Kunden nach 3 Monaten Projekt erzählen, nicht was auf der Website steht.
  • Delivery (Leistung) ist Marketing. Jede schwache Lieferung erzeugt negative Mundpropaganda.

Praktischer Check:

  • Wenn ich 5 Kunden frage „Warum arbeitet ihr mit uns?“, kommt dann ein klarer Satz oder 5 verschiedene?

Kapitel 2: Die drei Grundtypen von PSF-Arbeit

Maister unterscheidet typischerweise drei Projektarten (in vielen Zusammenfassungen als Brain / Gray Hair / Procedure bekannt):

  1. „Brain“ (Innovation/Neuland): hochkomplex, neu, hohe Unsicherheit
  2. „Gray Hair“ (Erfahrung/Urteilskraft): bekannte Problemklasse, aber anspruchsvoll; Seniorität zählt
  3. „Procedure“ (Standardisiert): wiederholbar, prozess- und effizienzgetrieben

Warum das entscheidend ist:

  • Jeder Typ braucht andere Preise, Teams, Sales-Argumente, Qualitätsdefinitionen.
  • Viele Firmen scheitern, weil sie „Brain-Preise“ versprechen, aber „Procedure“ liefern – oder umgekehrt.

Sofort anwendbar:

  • Ordne Eure Top-10 Projekte in diese 3 Kategorien ein.
  • Prüfe: Passt Euer Team-Mix, Pricing und Marketing dazu?

Kapitel 3: Positionierung: Wofür sollt ihr „die Besten“ sein?

Kernaussage: In Services ist „wir können alles“ teuer. Fokus ist profitabel.

Typische Fallen:

  • Zu breite Zielgruppe ⇒ zu viele Angebotsvarianten ⇒ hohe Pre-Sales-Kosten
  • Zu unscharfer Nutzen ⇒ Vergleichbarkeit über Tagessatz ⇒ Preisdruck

So setzt Du es um:

  • Definiere ein klares „Wofür man euch ruft“-Statement:
    • „Wir lösen X für Y, in Situation Z, mit Ergebnis W.“
  • Baue Proof Points (Cases, Zahlen, Referenzen) pro Fokusbereich.

Messpunkt:

  • Wie oft sagst Du in Pitches: „Kommt drauf an“? (Zu oft = Positionierung noch zu weich.)

Kapitel 4: Marketing ist nicht Kampagne – es ist Reputation

Kernaussage: Services wachsen primär über Vertrauen, Wiederkauf und Empfehlungen.

Was Maister praktisch meint:

  • Thought Leadership ist nicht „Content“, sondern Vorverkauf von Kompetenz.
  • Sichtbarkeit ohne Delivery-Qualität ist gefährlich: Du ziehst mehr an, als Du sauber liefern kannst.

Playbook:

  • 3 Content-Arten, die wirklich verkaufen:
    1. Point of View (klare Meinung + Begründung)
    2. Case Patterns (wiederholbare Muster aus Projekten)
    3. Decision Tools (Checklisten, Frameworks, Metriken)

Kapitel 5: Sales in PSF: Diagnose vor Angebot

Kernaussage: Du gewinnst nicht, weil Du gut pitchst, sondern weil Du besser diagnostizierst.

Wie das aussieht:

  • Kunden müssen das Gefühl bekommen: „Die verstehen unser Problem besser als wir selbst.“
  • Gute Pre-Sales-Arbeit ist bezahlte Discovery – oder eine sehr klare Grenze, was kostenlos ist.

Sofort anwendbar:

  • Baue Deinen Sales-Prozess in 3 Schritte:
    1. Problem-Definition (gemeinsam, schriftlich)
    2. Erfolgsbild & Messgrößen (vor dem Angebot)
    3. Roadmap/Approach (erst dann Pricing)

Kapitel 6: Pricing: Wertlogik statt Stundenlogik

Kernaussage: Stunden sind eine interne Kapazitätsgröße – Kunden kaufen Ergebnisse, Risiko-Reduktion, Geschwindigkeit.

Wichtige Pricing-Ideen aus Maister-Logik:

  • Different work, different pricing: Brain ≠ Procedure.
  • Pricing ist Positionierung: Billig signalisiert „Commodity“.
  • Risk/Reward kann fairer sein als „T&M“: z. B. Retainer + Erfolgskomponente.

Sofort anwendbar:

  • Definiere pro Angebot:
    • welchen Werthebel (Zeit sparen, Risiko senken, Umsatz ermöglichen, Kosten vermeiden)
    • welche Messgröße (Lead Time, Fehlerquote, Audit-Aufwand, Conversion, Throughput …)

Kapitel 7: Delivery Excellence: Das Projekt IST das Produkt

Kernaussage: Qualität ist nicht „keine Fehler“, sondern „saubere Erwartungsführung + Verlässlichkeit + echte Wirkung“.

Mechanismen:

  • Projektstart ist kritisch: Ziele, Rollen, Kommunikationsrhythmus, Definition-of-Done.
  • Erwartungsmanagement schlägt Heldentum.

Delivery-Standard (bewährt):

  • Kickoff mit 5 Fixpunkten:
    1. Zielbild (Business Outcome)
    2. Scope/No-Scope
    3. Verantwortlichkeiten (wer entscheidet was)
    4. Risiko-Liste (früh)
    5. Taktung & Artefakte (Weekly, Steering, Briefings)

Kapitel 8: Kapazität & Auslastung – die härteste Realität

Kernaussage: Services sterben an falscher Auslastungssteuerung: zu viel Bench oder zu viel Überlast.

Typische Spannungen:

  • Sales will wachsen, Delivery ist voll.
  • Seniorität wird zum Engpass (nur wenige können verkaufen + liefern + führen).

Operative Steuerung:

  • Tracke 3 Zahlen monatlich:
    • Billable Utilization (Auslastung abrechenbar)
    • Leverage (Senior/Junior-Mix)
    • Realization (wie viel der geplanten Marge wirklich hängen bleibt)

Kapitel 9: Economics: Leverage, Margin, und warum „mehr Leute“ nicht reicht

Kernaussage: PSFs skalieren über ein gesundes Verhältnis aus Seniorität, Nachwuchs, Pricing und Wiederholbarkeit.

Leverage (einfach erklärt):

  • Seniors verkaufen, rahmen, sichern Qualität.
  • Juniors produzieren wertschöpfend unter Anleitung.
  • Wenn Seniors alles selbst machen, ist das oft Qualitäts- oder Prozessproblem.

Sofort anwendbar:

  • Prüfe pro Projekt:
    • Welche Aufgaben müssen Senior machen?
    • Was kann standardisiert / delegiert / automatisiert werden?

Kapitel 10: Talent ist die Strategie

Kernaussage: In PSFs ist Recruiting nicht HR, sondern Geschäftsmodell.

Was das praktisch heißt:

  • Du brauchst klare Erwartungen: Was bedeutet „gut“ auf jeder Stufe?
  • Training ist keine Nettigkeit, sondern Margenschutz (weniger Rework, bessere Delivery, bessere Retention).

Karrierepfade (typisch):

  • Apprentice → Consultant → Manager → Principal/PartnerJe Stufe andere Kernfähigkeiten: nicht nur mehr können, sondern anders wirken.

Kapitel 11: Performance-Management: Was Du misst, bekommst Du

Kernaussage: Falsche KPIs erzeugen falsches Verhalten.

Klassische Fehlanreize:

  • Nur Auslastung messen ⇒ Leute optimieren Stunden, nicht Wirkung.
  • Nur Umsatz messen ⇒ schlechte Projekte werden verkauft.

Besserer KPI-Mix:

  • Ergebnisqualität (Kundenzufriedenheit / Wiederkauf)
  • Delivery-Qualität (Rework, Termintreue)
  • Wirtschaftlichkeit (Realization)
  • People (Retention, Entwicklungsfortschritt)

Kapitel 12: Partner/Leadership: Die Firma baut sich nicht von selbst

Kernaussage: PSFs brauchen Führung, die gleichzeitig verkauft, entwickelt, Qualität sichert und Kultur prägt.

Partnerrolle (realistisch):

  • Pipeline bauen (nicht nur Abschlüsse)
  • Talente entwickeln
  • Standards setzen
  • Konflikte lösen (intern/extern)
  • „The tone at the top“

Sofort anwendbar:

  • Definiere Partner-Scorecard:
    • Sales (qualitativ), Delivery, People, Firm Building (Assets/Methoden)

Kapitel 13: Kultur & Werte als Betriebssystem

Kernaussage: Kultur ist das, was passiert, wenn keiner hinschaut – und in PSFs ist das der Normalzustand.

Konkret:

  • Wie geht ihr mit Fehlern um?
  • Wird Wissen geteilt oder gehortet?
  • Werden gute Projekte bevorzugt oder nur „große“?

Ein Satz, der bleibt:

  • Eine PSF gewinnt langfristig über Vertrauen – intern wie extern.

Kapitel 14: Wachstum ohne Selbstzerstörung

Kernaussage: Wachstum ist nicht „mehr Projekte“, sondern „bessere Projekte“ + „besseres System“.

Wachstumshebel (Maister-Logik):

  • Fokus & Positionierung
  • Wiederholbare Assets (Templates, Methoden, Trainings)
  • Better leverage (Teamstruktur)
  • Bessere Kundenqualität (weniger Chaos-Kunden)
  • Talent-Pipeline