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Keine Regeln: Warum Netflix so erfolgreich ist

Keine Regeln: Warum Netflix so erfolgreich ist

Keine Regeln: Warum Netflix so erfolgreich ist

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ISBN: 978-3430210232

Mein zweites Buch dieses Jahr und direkt ein Hit 😉 Ich liebe Bücher die voll mit Anekdoten sind und sich einfach so weg lesen. Und ja klar liest man lieber Success-Stories als die die nicht funktionieren… Allerdings gibt er genug Beispiele warum was wie wo nicht funktioniert hat. Was Reed Hastings bei und mit Netflix geschaffen hat, ist mit bislang nur in Ansätzen geglückt.

Netflix ist eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt und wird für seine Innovationskraft, Flexibilität, Geschwindigkeit und seinen unternehmerischen Mut bewundert. Gibt es dahinter ein Geheimnis? Außergewöhnlich sind vor allem die Unternehmensleitlinien, die für alle Mitarbeiter der Maßstab ihrer Arbeit sind.


Take Aways

  • Niemand soll seinem Chef nach dem Mund reden
  • Jeder Mitarbeiter kann so viele Urlaubstage nehmen, wie er möchte.
  • Netflix zahlt die besten Gehälter.
  • Netflix will keine Angeber und Selbstdarsteller.
  • Niemand kommt nackt zur Arbeit

Allen ist klar, dass ein gut klingendes Konzept vollkommen wertlos ist, wenn die Ideen nicht von der Leitungsebene vorgelebt werden. Aufrichtigkeit und exzellente Mitarbeiter sind für Netflixchef Reed Hastings die wesentlichen Schlüssel zu überdurchschnittlichen Ergebnissen. Wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann ein Unternehmen auf starre Regeln wie Arbeiten auszuführen sind und sogar auf Entscheidungshierarchien verzichten.

Es gibt ein Culture-Deck was öffentlich herumgeistert.

Eine neue Version pflegen sie auf ihrer Website !

Nichtsdestotrotz hier ein paar Markierungen, Zitate und Ansätze, die ich sehr spannend fand.

VERSUCHEN SIE NICHT, IHREM CHEF ZU GEFALLEN. VERSUCHEN SIE, DAS ZU TUN, WAS DAS BESTE FÜR DAS UNTERNEHMEN IST.

Kultur

Doch es gab etwas, das zu jener Zeit nicht einmal mir selbst klar war: Wir besaßen etwas, das Blockbuster nicht hatte: eine Kultur, die Menschen über Prozesse stellte, die Innovation Vorrang vor Effizienz gab und weitgehend auf Kontrollmechanismen verzichtete. Unsere Kultur war darauf ausgerichtet, mit einer hohen Talentdichte Spitzenleistungen zu erzielen und die Mitarbeiter nicht zu kontrollieren und zu lenken, sondern ihnen einen Kontext zu bieten, an dem sie sich orientieren konnten, um eigenständig zu entscheiden. Diese Kultur hat es Netflix ermöglicht, kontinuierlich zu wachsen und sich im Gleichschritt mit einer Welt und mit den Bedürfnissen unserer Abonnenten zu wandeln. Netflix ist anders. Es hat eine Kultur, in der nur eine Regel gilt: keine Regeln.

Talent und Erhöhung der Talentdichte

Man engagiert die besten Leute und flößt seinen talentierten Mitarbeitern anschließend Angst ein, indem man ihnen sagt, dass man sie mit einer »großzügigen Abfindung« auf die Straße setzen wird, wenn sie keine herausragenden Leistungen bringen? Das klang nach einer sicheren Methode, um jegliche Hoffnung auf Innovation zunichtezumachen.

Wenn man durchschnittliche Mitarbeiter in seinem Team hat, werden viele Personen, die exzellent sein könnten, ebenfalls nur durchschnittliche Leistungen bringen. Und wenn man ein Team hat, das ausschließlich aus besonders leistungsfähigen Mitarbeitern besteht, spornen sie einander gegenseitig zu immer besseren Leistungen an.

An einem schnellen und innovativen Arbeitsplatz findet man nur »großartige Kollegen« – sehr talentierte Personen mit außergewöhnlicher Kreativität, die große Mengen an wichtigen Aufgaben bewältigen und effektiv zusammenarbeiten. Die anderen Prinzipien werden nur funktionieren, wenn dieser Punkt berücksichtigt ist. LEKTIONEN AUS DIESEM KAPITEL •   Das wichtigste Ziel einer Führungskraft ist es, eine Umgebung zu schaffen, in der ausschließlich großartige Kollegen zusammenarbeiten. •   Großartige Kollegen bewältigen große Mengen an wichtigen Aufgaben und sind außergewöhnlich kreativ und einsatzfreudig. •   Kotzbrocken, Faulenzer, umgängliche Kollegen ohne überragende Leistungen oder Pessimisten werden die Leistungsfähigkeit aller anderen Mitarbeiter verringern. Auf dem Weg zu einer Kultur der Freiheit und Verantwortung Ist die Talentdichte einmal hoch und haben wir uns von allen Mitarbeitern getrennt, die keine herausragenden Leistungen bringen, so sind wir bereit, eine Kultur der Offenheit aufzubauen.

Weniger Kontrollmechanismen

Netflix geht davon aus, dass seine Leute ein großartiges Urteilsvermögen besitzen. [ …] Und ein gutes Urteilsvermögen ist die Lösung für fast jedes komplexe Problem. Nicht die Prozesse. Die Kehrseite [ …] ist, dass von den Mitarbeitern extreme Spitzenleistungen erwartet werden. Andernfalls wird ihnen rasch der Weg zur Tür gezeigt (mit einer großzügigen Abfindung) .

In seiner berühmten Rede an der Universität Stanford erklärte Steve Jobs: »Man kann die Punkte nicht zu einem Gesamtbild zusammenfügen, indem man in die Zukunft schaut, man kann das nur im Rückblick. Daher muss man darauf vertrauen, dass sich die Punkte in der Zukunft zusammenfügen werden. Man muss auf etwas vertrauen – auf sein Gespür, Schicksal, Leben, Karma, was auch immer. Dieser Zugang hat bei mir nie versagt und mein Leben geprägt.«

Eine Feedback-Schleife ist eines der wirksamsten Werkzeuge zur Leistungsverbesserung.

»Ist es Ihre Absicht, dem Unternehmen zu schaden?« (2.) »Sind Sie in der Lage, sich anständig zu verhalten?« Es gibt nur eine richtige Antwort auf diese Fragen. Hätte er einfach gesagt: »Sie sind ein Kotzbrocken«, so hätte ich vermutlich geantwortet: »Nein, bin ich nicht.« Indem er mir stattdessen Fragen stellte, überließ er es mir, über die Antwort nachzudenken, und bewegte mich dazu, mein Verhalten zu hinterfragen.

»Freiheit und Verantwortung«. Es ist nicht einfach, dass man beides braucht, sondern dass das eine zum anderen führt. Mir begann zu dämmern, dass Freiheit nicht das Gegenteil von Verantwortung ist, wie ich bis dahin geglaubt hatte. Stattdessen ist die Freiheit der Weg zur Verantwortung.

Bevor Sie Geld ausgeben, sollten Sie sich vorstellen, Sie müssten mir und Ihrem Chef erklären, warum Sie sich für diesen Flug, dieses Hotel oder dieses Telefon entschieden haben. Wenn Sie überzeugend erklären können, warum diese Ausgabe im besten Interesse des Unternehmens ist, dann brauchen Sie keine Fragen zu stellen: Geben Sie das Geld aus. Aber wenn es Ihnen ein wenig unangenehm wäre, Ihre Entscheidung zu erklären, sollten Sie die Ausgabe zurückstellen, Ihren Vorgesetzten zurate ziehen oder eine günstigere Lösung wählen.

Gehalt

»Informieren Sie sich über den Markt, beherzigen Sie das, was in dem Buch steht, kontaktieren Sie diese Personalvermittler – und ich gebe ihnen eine Liste mit Namen der Personalvermittler, die sich auf Stellen wie die Ihren spezialisiert haben. Ich will, dass alle Mitarbeiter sich aktiv dafür entscheiden zu bleiben. Ich will nicht, dass sie bleiben, weil sie keine anderen Möglichkeiten haben. Wenn man gut genug ist, bei Netflix zu arbeiten, ist man auch gut genug, um Alternativen zu haben. Wenn man weiß, dass man eine Wahl hat, kann man eine gute Entscheidung treffen. Bei Netflix zu arbeiten sollte eine freie Entscheidung, keine Falle sein.

Risiko(Vermeidung)

Die Bereitschaft zu riskanten Wetten wird seit Jahrzehnten zu den wichtigsten Merkmalen des Unternehmergeists gezählt. 1962 schrieb der Wirtschaftsstudent Frederick Smith an der Universität Yale eine Seminararbeit, in der er das Konzept für einen Overnight-Kurierdienst beschrieb. Die Idee war, dass man am Dienstag in Missouri ein Paket aufgeben konnte, das am Mittwoch in Kalifornien eintreffen würde, wenn man einen entsprechenden Preis bezahlte. Die Legende besagt, dass Smiths Professor die Arbeit als »ausreichend« bewertete und ihm erklärte, für eine bessere Note hätte er eine Idee vorlegen müssen, die realisierbar sei. Wäre Smiths Professor sein Vorgesetzter gewesen, so hätte er die Innovation mit Sicherheit gestoppt. Doch Smith war ein Neuerer, und jene Seminararbeit wurde zur Grundlage von FedEx; Smith gründete dieses Unternehmen im Jahr 1971. Er hatte auch Spaß an Wetten: Als ihm in den Anfängen von FedEx eine Bank die Verlängerung einer lebensnotwendigen Kreditlinie verweigerte, ging Smith mit den letzten 5000 Dollar der Bank in Las Vegas ins Kasino und gewann beim Blackjack 27000 Dollar; so konnte er die Spritrechnung über 24000 Dollar begleichen.

Der Netflix-Innovationszyklus Wenn du eine Idee hast, die dir am Herzen liegt, tue Folgendes: 1. »Hole abweichende Meinungen ein« oder »bringe die Idee unter die Leute«. 2. Teste eine große Idee. 3. Platziere deine strategische Wette als informierter Kapitän. 4. Wenn sie erfolgreich ist, feiere. Wenn sie scheitert, rücke sie ins Rampenlicht.

Profimannschaft, Olympia und Team

Profisportmannschaft ist eine gute Metapher für eine hohe Talentdichte, weil Sportler in Profiteams: •   höchste Ansprüche haben. Sie verlassen sich darauf, dass der Manager dafür sorgt, dass sich zu jedem Zeitpunkt auf jeder Position die beste Person befindet. •   trainieren, um zu gewinnen. Sie erwarten von ihrem Trainer und ihren Kameraden offene und kontinuierliche Rückmeldung darüber, wie sie ihre spielerischen Fähigkeiten verbessern können. •   wissen, dass es nicht genügt, sich anzustrengen. Wenn sie trotz außerordentlicher Anstrengungen nur eine zweitklassige Leistung bringen, wird man ihnen danken und sie respektvoll durch einen anderen Spieler ersetzen.

WIR SIND EIN TEAM, KEINE FAMILIE

Früher war es so, dass man einen Mitarbeiter nur dann entließ, wenn er einen Fehler gemacht oder nicht die geforderte Leistung gebracht hatte. Aber in einer Profisportmannschaft, die sozusagen für Olympia trainiert, verstehen die Spieler, dass die Rolle des Trainers darin besteht, nötigenfalls das Leistungsniveau des Teams zu verbessern, um aus einer guten eine herausragende Mannschaft zu machen. Die Mitglieder des Teams geben bei jedem Spiel ihr Bestes, um in der Mannschaft zu bleiben. Für Menschen, denen ein sicherer Arbeitsplatz wichtiger ist, als Meisterschaften zu gewinnen, ist Netflix nicht die richtige Wahl, und wir versuchen, dies unmissverständlich, aber nicht wertend klarzumachen.

Keeper-Test

Der Keeper-Test erhöht zweifelsohne die Talentdichte, aber er sorgt auch für erhebliche Verunsicherung. Mitarbeiter berichten, die Aussicht, aus dem Team entfernt zu werden, habe bei ihnen Gefühle ausgelöst.

Um Ihre Manager zu ermuntern, hohe Leistungsanforderungen zu stellen, sollten Sie ihnen beibringen, den Keeper-Test anzuwenden: »Welche meiner Mitarbeiter würde ich unbedingt halten wollen, wenn sie mir sagten, sie hätten eine ähnliche Stelle bei einem anderen Unternehmen gefunden?« •   Vermeiden Sie Beurteilungssysteme wie Stack-Ranking, da sie interne Rivalität erzeugen und die Zusammenarbeit behindern. •   Für eine Kultur der Spitzenleistung ist eine Profisportmannschaft eine bessere Metapher als eine Familie. Bringen Sie Ihren Managern bei, wie sie in ihrem Team hohe Leistungsbereitschaft, starken Zusammenhalt und Kameradschaft schaffen, während sie laufend schwierige Entscheidungen fällen, um sicherzustellen, dass jede Position immer mit dem besten Spieler besetzt ist. •   Wenn Sie zu dem Schluss kommen, dass es besser ist, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, sollten Sie sich Maßnahmen zur Leistungsverbesserung sparen. Solche Maßnahmen sind für die Person demütigend und für die Organisation kostspielig. Stattdessen sollten Sie dem Mitarbeiter das Geld direkt in Form einer großzügigen Abfindung geben.

Feedback

»Sage nur über andere, was du ihnen auch ins Gesicht sagen würdest.«

»Fangen Sie an, hören Sie auf, fahren Sie fort« Feedback zu geben;

LÄNGE UND DAUER: Ein Live-360-Grad-Feedback dauert mehrere Stunden. Man kann es mit einem Abendessen verbinden (oder den Teilnehmern zumindest eine Mahlzeit anbieten) und die Gruppe klein halten. An unseren Sitzungen nehmen manchmal zehn bis zwölf Personen teil, aber Gruppen mit acht oder weniger Teilnehmern sind leichter zu managen. Mit einer Gruppe von acht Personen werden Sie etwa drei Stunden brauchen.

METHODE: Das gesamte Feedback sollte entsprechend den vier Feedback-Leitlinien aus Kapitel 2 einen praktischen Nutzen haben. Der Leiter der Gruppe wird das im Voraus erklären und in der Sitzung durchsetzen müssen. Positives umsetzbares Feedback (»Machen Sie weiter so«) ist in Ordnung, sollte jedoch begrenzt werden. Ratsam ist ein Verhältnis von 25 Prozent positiven Feedbacks zu 75 Prozent Entwicklungsanregungen (»Fangen Sie an … und hören Sie auf …«). Die Teilnehmer sollten angehalten werden, auf Floskeln ohne praktischen Nutzen (»Ich halte Sie für eine ausgezeichnete Kollegin« oder »Ich arbeite sehr gerne mit Ihnen zusammen«) zu verzichten.

Führen durch Kontext

Voraussetzung für die Führung durch Kontext ist eine hohe Talentdichte. Das Ziel muss nicht Fehlervermeidung, sondern Innovation sein; und Sie müssen in einem lose verknüpften System arbeiten. •   Sobald Sie über diese Elemente verfügen, müssen Sie den Mitarbeitern nicht mehr sagen, was sie tun sollen, sondern stattdessen für eine gemeinsame Ausrichtung sorgen, indem Sie den Kontext beschreiben und diskutieren, der den Mitarbeitern ermöglicht, gute Entscheidungen zu fällen. •   Tut einer Ihrer Mitarbeiter etwas Dummes, so dürfen Sie ihn nicht verurteilen. Fragen Sie stattdessen sich selbst, wo Sie den Kontext nicht richtig definiert haben. Beschreiben Sie die Ziele und die Strategie klar genug? Sind Sie in der Lage, Ihre Mitarbeiter zu inspirieren? Haben Sie sämtliche Annahmen und Risiken, die Ihrem Team helfen werden, gute Entscheidungen zu fällen, verständlich erklärt? Besteht eine hochgradige Abstimmung zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern in puncto Vision und Ziele?

Organisationsstruktur

Eine lose verknüpfte Organisation sollte nicht wie eine Pyramide, sondern wie ein Baum aussehen. Der Chef sitzt an den Wurzeln und nährt den Stamm des Spitzenmanagements, der die Äste und Zweige trägt, wo die Entscheidungen gefällt werden. •   Sie haben die Gewissheit, dass Sie die Führung durch Kontext beherrschen, wenn Ihre Mitarbeiter das Team in die gewünschte Richtung lenken, indem Sie die Information, die sie von Ihnen und Ihrer Umgebung erhalten haben, für ausgezeichnete Entscheidungen nutzen.

Früher erlangte man Macht und Einfluss, indem man die Kontrolle über das erlangte, was die Menschen benötigten, etwa Öl oder Verkehrswege. Heute kann man Macht in Form von Informationshoheit erlangen, die vom effektivsten Rechner in einem Netzwerk geschaffen wird. In den meisten Fällen ist das der größte Rechner mit der besten Vernetzung, allerdings genügt manchmal auch ein kleiner, effektiv genutzter Rechner, wie der Fall WikiLeaks zeigt.

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